西班牙家樂福適合做什麼生意

㈠ 大型超市門口適合做什麼生意

大型超市門口適合做的生意：飾品店、散裝零食專賣店、潮流服裝店、水果攤、小吃攤。

1、飾品店

大型連鎖超市一般沒有賣女性飾品的地方，即使有，賣的也都是常規飾品，毫無吸引力，開飾品店絕對有市場。最重要的是，飾品店一般裝修非常可愛、明亮、溫馨，在超市門口會非常顯眼，能迅速吸引消費者眼球。

5、小吃攤

小吃攤不論在哪都能吸引很多人，而鄉鎮地區的超市門口人流量又是最大的，這兩者雙劍合璧，賺錢空間自然不用多說。產品無需過多，主要是要做有特色的小吃產品。賣炸雞、麻辣燙、肉夾饃等小吃都很不錯。

㈡ 西班牙有什麼大型賣場嗎

貌似好像連鎖的比較大的百貨商場就是El Corte Inglés，原意是英國剪裁，西班牙的華人都稱之為英國公司，裡面什麼都有賣的，而且還可以最後開一個整單據，方便你出境的時候退稅。至於超市的話，就是家樂福，歐尚，hipercor這些了

㈢ (家樂福)等大型超市的供貨方式

供貨的話你需要跟總部進行談判，首先我不知道你做的是什麼貨品，另外，我不知道你做的是什麼品牌；如果你做的是地方品牌的話呢，你可以找你所在的城市的區域總部的采購談判，跟他們聯系，到時候他們會檢查你的三證，如果有QS的話就還要檢查QS，還有相關質量檢測報告，一般來說貨物入場並不難，但是費用比較高，一般來說1000元是一個條碼，當然也可以談，租地方做店中店的話要看你做的東西了，這個進場就比較困難，麻煩一點，而且一般說來，這種出租的鋪位是前期招商就完成了的，現在可能沒有空的鋪位可以租，另外，家樂福的每日走量很大，但是他的費用，諸如扣點，節慶費用，促銷費用也是比較高的，但是有的供應商因為心疼一次性的進場費，就進退兩難，另外，如果你是做的知名度很高的品牌，比如食品中的旺旺之類的話，就沒有辦法，因為這種高知名度的品牌，家樂福是談全國合同，然後商家指定各地供應商，所以其他供應商就做不進去的~

㈣ 沃爾瑪與家樂福選址比較

沃爾瑪：沃爾瑪選擇地址看到的是10年後的發展，其實選擇地址一般不會是中心地帶，因為中心地帶價格較貴，而開發區不僅地皮便宜，而且由於沃爾瑪的入場，開發商還會免收幾年的租金。
家樂福：正好與沃爾瑪相反，其選擇鬧市區，家樂福是先把錢掙了再說，多年後如果這家店生意不好，關了就是。掙的錢遠遠超過開店時的費用，再選擇新的地址就是。
其實各有千秋，沃爾瑪做長線，家樂福做短線

㈤ 家樂福的STORE BUSINESS CONTROLOR 具體是做什麼的有前途嗎我是學市場營銷的本科生

聽起來蠻有意思的，上網找了一下，借鑒一下宜家對Store Business Controller的要求（括弧內不是翻譯，而是本人的理解）：

The purpose and main task of the Store Business Controller is to help determine the direction for the store based on analyses of the past and present, and through the construction of scenarios for the future.
（從這點看，SBC需要有戰略眼光，對該店的長期發展和短期策略有規劃）

The Store Business Controller requires insight into all business processes in the store. In his or her role, the Store Business Controller is an excellent sparring partner for the Store Manager and the Human Resources Manager well as other managers in issues regarding the general development of the store.
（SBC是需要非常了解店鋪運作過程的，也就是說，SBC本身的執行能力和實踐能力需要很強。對個人發展的好處是，可以了解連鎖超市的各個運作流程和關鍵環節，同時也需要處理不同角色間人員的關系）

Your responsibilities
- Collaborate with peers to plan and implement short and long-term strategies to improve operational efficiency and create a positive shopping experience. （仍然是強調執行層面的工作）
- Prepare and update forecasts and annual financial goals. （通過運作方面的執行工作來完成財政目標）
- Follow up on all economic goals as deeply and as thoroughly as required. （同上）
- Analyse and communicate key financial and operational targets.
- Based on insight and follow-up make analyses about the situation today, compare these with the past and stated goals and build scenarios about the future, and use these scenarios to steer toward the fulfilment of goals.
- Attract, develop and inspire co-workers through the realization of the Human Resource Idea. （對團隊和領導能力也有一定要求）
- Create an environment where the IKEA culture is strong and where the diversity of our customers and Co-workers is valued and embraced.
- Contribute as a member of the Store Management team and lead the controlling team.
- Assume responsibility for other tasks and projects as they occur.

綜合來看，這個職位是屬於店鋪運作執行的一個比較重要環節：他需要熟悉店鋪的各個運作環節和流程，包括成本、人員調控、產品組合、存貨等等，他不是各個環節的專家，但每個環節他都必須了解；同時，他是上層和基層的橋梁，既要明白總體發展目標，也要制訂方案來保證目標可以實現，還要確保執行的過程符合方案。

市場營銷專業的人也挺適合在該行發展，畢竟這個位置也需要對市場有很強的了解和感悟。

長遠來看，這個位置做久了，是不可能轉到企業中的營銷崗位的，可能的發展機會是（連鎖）大型零售商/快餐店/便利店等中的運作經理、店鋪經理。

是否有前途，這個問題比較難回答。就職業本身來看，是很有前途的，因為連鎖經營在中國才剛起步，未來的市場趨勢將會是連鎖經營的勢力越來越龐大。家樂福是世界排名領先的連鎖超市，它的操作流程、管理制度、運營一定有其先進的方面，如果能從大的跨國企業開始干，對自己的將來無疑是非常有利的。而最後是否能成功，還要看你自身的努力和素質。

但要提醒一下，通常零售商的待遇不會太高，而且工作時間很長、不固定，勞動強度也較大，尤其是看你這個職位的JD要求很多，所以一定要做好心理准備。一旦決定幹了，最好能堅持個5年再跳槽。

另外，了解一下家樂福的培訓情況如何，這對畢業生很重要。

㈥ 請問家樂福的經營特點和主要優勢

家樂福簡史
家樂福公司1958年成立，總部在巴黎。1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業面積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱HM）。從此，家樂福以超大型超市（HM）為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。

從店鋪發展來看，『家樂福HM年代別店鋪數推移表』反映了家樂福的HM在全球的發展狀況。比普通超市還要大的HM雖然在經營上取得了成功，但是，由於與中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出面調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限制大型零售店的政策，以及國內市場的日趨飽和，60年代末開始涉足海外市場。

1969年家樂福進入荷蘭，1970年進入瑞士，1972年進入英國、義大利，1973年進入西班牙。但是很快又退出了荷蘭和英國。2000年家樂福在歐洲共有HM321家。占總店數的62.25％，其中法國佔55.58％的份額。之後雖然家樂福也進入到東歐其他國家，但是它開始把眼光投向其他洲。

1975-1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、中國大陸和韓國。

從銷售額來看，1999年法國國內的銷售額占總銷售額的62.3％，法國以外的歐洲佔21.7％，中南美佔10.7％，亞洲只佔5.3％。因此可以說直到家樂福進入日本以前，他的主要收入來源仍然是包括法國在內的歐洲。

但是，從表中我們也可以看出，整個90年代歐洲的店鋪數量保持在一定的水平沒有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。重點發展亞洲勢在必行。而日本是亞洲最富裕的國家，家樂福也一直很看重日本市場，由於日本也有與法國的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售業的『大店法』，使得家樂福沒有能早早的進入日本市場。但是，2000年5月日本終於取消了『大店法』，家樂福終於有了進入日本市場的機會。於是才有了1999年12月8日在東京都附近的千葉縣開店的可能。

家樂福的經營特點與競爭優勢

家樂福能夠成為全球第二大零售企業，維持起增長能力與又是的模式可以從一下總結成幾點。

（1） 低價戰略

零售業共通的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外。從60年代在巴黎郊外開設第一家HM開始，就以其低價格戰略著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。

60年代正是戰後法國經濟高度成長的時期，但是伴隨著石油危機以及法國消費者購買力的上升，通貨膨脹率達到14％，家樂福商品的低價格戰略起到了抵消通貨膨脹的效果，受到消費者的歡迎，因此HM在法國取得了成功。

（2） 規模化經營

家樂福從第一家店開始就是2500平方米的大店。但是法國一般超市的定義面積是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就稱為超大型超市了，現在超大型的零售企業越來越多，家樂福在日本開設的第二家店就達到29941平方米，接近3萬方平米。大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。

（3） 連鎖經營模式

家樂福的經營模式就是連鎖經營。前文中已經提到，1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。

（4） 選址模式

通過『家樂福HM年代別店鋪數推移表』看家樂福在全球的店鋪分布情況以及對各國成功事例的分析，可以確定存在一個共通的市場條件，無論是歐洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亞洲的台灣、中國等國家和地區，家樂福都是以壓倒的優勢戰勝本地的同類零售業，奪得該國或地區的銷售額排名的前幾名。

縱觀家樂福公司的成功的原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方。總結這些地方的投資特點整理出以下幾個共同點：

第一，擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家和地區；

第二，政府對大型零售業沒有限制；

第三，當地沒有大型連鎖超市；

第四，地價相對便宜能夠得到充分的空間；

第五，當地沒有家電或者服裝等的專賣店。

（5） 開店戰略

家樂福的口號是『郊區包圍市中心』的戰略。一般店址都選擇在離市中心20公里、一小時車程的范圍內開設3-6家店。其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國獲得成功，然後推廣到其他國家。例如，台灣、中國大陸等都是其成功的事例。

家樂福投資標准與日本現實的比較

家樂福的經營優勢

日本的現狀

1.零售業比較薄弱或者落後的國家和地區

2.政府對大型零售業沒有限制

3.當地沒有大型連鎖超市

4.地價相對便宜能夠得到充分空間的地方

5.當地沒有家電或者服裝等的專賣店

6.低價格戰略

7.開店戰略

1.1999年日本『大店法』取消後大型零售店開始飽和，日本是一個商業發達的國家，零售業態齊全。

2.『大店法』雖然取消，取而代之的『立地法』也對大型零售店有一定的限制。與其他國家比較日本是一個對開店限制比較嚴格的國家。

3.家樂福的周圍常常有食品超市，而且日本商店街的生鮮食品由於其新鮮程度，在家樂福的同類商品有一定的競爭。

4.雖然泡沫經濟破滅以後，日本的地價降低了不少，但是與世界其他國家相比日本的地價仍然很高。

5.但是也許沒有大的家電或者服裝專賣店，但是，日本是一個家用電器普及率很高的國家，家電的銷售已經不再是企業的盈利源泉，加上日本家電行業的渠道一體化程度很高，家樂福的優勢難以發揮。

6.日本的流通渠道被認為是既復雜又長的渠道。家樂福雖然實現了與55％的生產企業直接交易，日本零售業從來沒有達到過這個數字，但是即使如此也只是實現了部分商品的低價格化。

7.前文提到的消費支出中生活費下降了，但是上升的是娛樂支出，例如1990年娛樂費占總消費支出的9.6％，2000年上升到10％。雖然上升不多但是與整體消費下降比較，是很大的支出。家樂福希望防止顧客流入市中心和從市中心爭奪顧客的戰略是很難實現的。

㈦ 有誰知道世界上零售巨頭的名單和他們背後的故事

已經全面進入中國市場並形成相當規模的沃爾瑪、家樂福、特斯科、麥德龍、百安居、吉之島、易初蓮花和好又多等國際大型零售企業
他們的故事我就例2個給你看看吧(本來例3個,沃爾瑪你應該知道,所以不說)
背後故事-家樂福
法國家樂福四十四年的歷史甚至比不上一個長壽的老人，作為一個企業，它正值少年。在全球家族企業的排行榜上，家樂福顯得尤為年輕，但已貴為歐洲零售企業之首。由於成長在一個激進、民主、各方面疾速被現代化的年代，家樂福很快學會了如何與當代社會保持同步，盡管它在內心始終恪守某種傳統。

四十年銳意之舉

1950年代，世界上第一家百貨商店出現在法蘭西。戰爭創傷逐漸平息，人們的消費慾望被激活，百貨業成為一個賺錢的新生意。

1959年，馬賽爾·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)代表兩個家族創立家樂福公司。創業之初，家樂福並不起眼，它於1960年夏天在豪特·薩伏伊的安尼西開辦的第一家店只是一間650平方米的地下室。家樂福開始重新思考人類古已有之的購買行為：他們需要什麼？樂於以何種方式購物？願意在什麼樣的地點從事購買活動？商店還可以是什麼樣子？——唯一可以確定的是，人們需要便宜的商品。

時隔三年，一個佔地2500平方米的巨型商場在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商貿中心內部脫穎而出，周圍整齊排列著12個收銀台出口及450個停車位，如我們今天所見。

這便是家樂福的主意：hypermarket——高級百貨商場，俗稱「大賣場」。首先，這是一個相當聰明的策略：把大賣場安置在城區以外、有高速公路可以方便到達的地點：地價較為便宜，商場的結構也更加簡易——每平米包括地價和全部裝配在內的總投資只有傳統超市或商店的三分之一。

而對消費者來說，這種全新的倉儲百貨商店觀念帶來了前所未有的購物體驗：來到一個地方就可以滿足所有的購物需要，只要是一位顧客每年至少要購買一次的物品，如衣服、運動器材、汽車配件，家樂福長年必備；自助購物的形式很適合1960年代的精神特質；倉店合一的創意具有工業社會味道。

價格方面的誘惑力更為實在，比起傳統零售店，家樂福的售價平均低5到10個百分點。1965到1971年間，每年銷售額的增長率超過了50%。

接下來的三十餘年，大賣場的經營模式被廣為效仿，家樂福必須不斷調整戰略以保持活力。1976年，家樂福引入「製造自由」(proits libres)理念，出售沒有品牌但物美價廉的商品。這是一個對購物習慣的微妙挑戰：以服裝為例，法國人表面上講求時尚，但也是把收入的最小部分用於服裝的歐洲國家，1960年代法國婦女平均每年購買一件連衣裙。

該類產品質量堪與國有品牌媲美；但價格卻低出15到35個百分點。家樂福因此獲勝。

此後，折扣店經營及會員制的採用使家樂福的零售業務向集約化方面發展。在信息化高速發展的2000年，家樂福與西爾斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，開創了世界上第一家零售業的電子市場「GlobalNetXchange」；後來家樂福又推出了網上超市「Ooshop」。

拓展新的業務領域從1980年代開始，家樂福先後涉足保險業務、旅遊業，開辦旅遊公司Vacances，並於1992年創建質量監察體系，以保障貨物的材料來源出產地。

重壓下的他鄉之路

法國大賣場和超級市場的迅速發展給小型零售商店造成了極大沖擊，這些小零售業主代表著法國一支不容忽視的政治力量，這與1960年代法國興起的反資本主義運動不無關系。政府不得不對在國內開設大型的超級市場加以限制，1972年通過立法對零售商徵收專稅，作為對無法繼續經營的小型業主的養老補貼。

這對於那些1962年以後發展起來的零售商是一筆不小的負擔。家樂福每年交納的該項稅款差不多佔它年銷售額的0.15%。1968年的五月風暴更加使法國社會深陷動盪。第二年，比利時成為家樂福離開故土的首選之地。

1970年代中期開始，向歐洲以外國際市場的擴展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時也是整個美洲的第一站。直到1988年，家樂福才決定進軍美國，店址選在費城郊外，十八世紀中葉，這里曾是美國民主的誕生地。但在美國的發展極不順利，1993年，家樂福不得不關閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。繼而，家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。1995年中國第一家「家樂福」開張。到這一年，家樂福在國外擁有的分店已超過了它在法國本土的分店數量。

最初的國際擴張，家樂福和當地的合作夥伴聯手經營。這種合作夥伴關系能夠很好地把家樂福的經營理念及模式與當地特定的商品供需關系、人際資源等優勢結合在一起。另外，家樂福還採取了下放管理權的辦法:每一家分店經理在經營中幾乎擁有完全自由的決定權。經營權的下放後來被認為是家樂福在國際零售市場取得成功在管理方面的關鍵。

為保證吸引當地顧客，家樂福在開設每一家新店前，都要進行細致的市場調研。當地的生活方式、消費水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風俗傳統等等，都在考察之列。一個小組進行此項工作的同時，另一個小組便與當地行政部門建立關系，並著手選擇商品供應商。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。適應當地條件的能力使家樂福在中國、阿根廷或土耳其這樣如此不同的地區能夠做到同樣的買賣興隆，甚至在大蕭條時期經濟狀況很不穩定的巴西也能應對自如。

無論在哪裡，物美價廉的簡單傳統在家樂福的經營策略中始終未變。

反擊沃爾瑪

1999年成為家樂福歷史上的重大轉機——以166億美元的價格收購另一家法國零售集團Promodès。富有戲劇性的是，家樂福和Promodès曾是長期對手。

Promodès的創立比家樂福晚兩年，當時是由兩個批發商家族合並而成的。1962年它在Mantes-la-Ville開創第一家超市，曾先後採用「冠軍(Champion)」和「大陸(Continent)」的商標。1979年，其麾下的「迪亞(Dia)」折扣店在西班牙問世。

1990年代以來，世界零售業市場的競爭日趨激烈。世界第一大零售商、美國的沃爾瑪(Wal-mart)已開始把它的勢力伸向了歐洲大陸，而那裡原本是法國零售業的領地。面對高度集約化的美國沃爾瑪集團的巨大威脅，歐洲零售業便越來越清楚地暴露出了各自為營、力量分散的缺點。

1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國的ASDA，更讓歐洲的零售業同行感到巨大的生存壓力。而實際上，當時沃爾瑪已經把包括家樂福和Promodès在內的公司納入它下一步可能並購的對象了。這種情況下，家樂福代表法國零售業採取了迅速行動，以避免坐以待斃的下場。

家樂福和Promodès幾乎同時發現，只有把力量聯合起來，才能抵禦美國人對歐洲零售業的入侵，不僅如此，這種力量還會滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場。正如很多分析家所認為的那樣，家樂福和Promodès的這次合作標志著法國零售行業對美國企業進軍歐洲市場所採取的應對性防禦措施。

這次合並的最大好處在於，家樂福和Promodès之間正好形成了優勢互補。例如，Promodès一直是以其固定存貨和銷售系統為人所稱道，而恰恰是在這些領域家樂福長期落後於沃爾瑪。而家樂福從來都給人以新銳印象，在這方面Promodès則顯遜色。

合並之後，原Promodès的「大陸」高級百貨商場都更名為家樂福，而它們在法國的超市也都改叫「冠軍」標准超市。現在的家樂福旗下有三大台柱：大賣場(Carrefour)、冠軍標准超市(Champion)、迪亞折扣店(Dia)：另外還擁有便利店、倉儲式大賣場、電子商務等不同模式。

新組成的家樂福已躍居歐陸第一大零售業集團(超過了此前排位第一名的德國公司麥德隆)，去年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。但在世界零售業排名中，仍次於美國的沃爾瑪屈居第二。

家樂福的野心通過CEO丹尼爾·伯納德的宣言顯示出來：「我們正在成為全世界零售業的領導者。」不難預料，一場激戰仍在進行。剛剛過去的7月11日，沃爾瑪在北京的第一家分店正式開張——這很可能意味著，中國是這場戰役的主要戰場

麥德龍
繼家樂福、易初蓮花在廣州紛紛遍地開花，開出多家門店後，在華蟄伏了十年之久，全球第三大零售巨頭麥德龍入穗的步伐也越來越快。據消息人士透露，其位於天河區的廣州第一家店已經開始興建，預計將於年底開業。也有意向與廣百合作開出廣州的其他分店。
據該人士透露，位於天河區的麥德龍將同樣反其「在自有產權的土地上建店」的常規，採取租賃的形式經營，成為繼其深圳羅湖店之後的又一家採取租賃形式經營的分店。該人士表示，麥德龍與廣百一直都有接觸，也保持著良好的關系，但具體的合作意向還未達成。雖然麥德龍在廣州相比其他外資賣場顯得「姍姍來遲」，但此人士表示，廣州的市場還很大，只要是做商業就不會晚，而麥德龍德「現購自運」的經營模式與其他賣場的業態是不同的，將會形成業態的互補而不擔心會面對激烈的競爭。
1964年第一家麥德龍現購自運商場在德國開業，1971年第一家海外商場開業。麥德龍集團公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區域及不同品牌。現購自運針對商業和專業顧客，其他部分則針對零售銷售和最終顧客。麥德龍集團目前是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。26個國家內擁有員工大約235000名。目前集團仍在成長：2002年麥德龍集團的銷售額超過510億歐元，與上年相比增長4％，其中46％的銷售額來自海外。麥德龍於1995年來到中國並與中國著名的錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設了第一家商場。