西班牙達拉斯紅葡萄酒多少錢

㈠ 達拉斯有什麼好玩的 達拉斯景點推薦

達拉斯是德克薩斯州的一個城市，這里的女孩子沒有加州的比基尼，沒有紐約的時尚，這里的女孩子，有的只是啤酒肚和摩托車。為什麼還要去達拉斯呢?快來一起看看達拉斯為什麼吸引人。

作為 德州 最 大城 市之一和工業崛起的代表，這里是整個 德州 的縮影，這里充滿著男性的荷爾蒙。叼起你的大煙槍，帶上你的牛仔帽，開著你的 皮卡，放上鄉村音樂，在一望無際的草原上馳騁——這里就是達拉斯 。

說到達拉斯 ，基本上國人有點聯想的便是達拉斯小牛和《達拉斯買傢俱樂部》這部電影了。雖然它是 德州 的 大城市，但畢竟有休斯頓這個更響亮的名字在前面。關於德克薩斯的游記特別少，出國到美國玩兒，在有限的時間內當然是去東岸和西岸的大城市咯，要不是長期在美生活的，誰會專程去德州玩兒呢。

沃斯堡地區

想到德克薩斯州，就會想到牛仔，機車，農場，馬。這些文化符號，在德克薩斯州最好的體現就是達拉斯-沃斯堡地區。一部《達拉斯買傢俱樂部》粗野而又具有時代感的電影畫風，讓達拉斯在中國人心中有了印記，但真實的達拉斯是德克薩斯後起之秀，特色而又充滿活力。

達拉斯-沃思堡大都會，是美國南方第一大都會區。位於德州北部，兩城相距極近，四季分明。達拉斯市政府斥資200多億美元打造全美最大的城市藝術區，眾多奢華酒店，最佳購物中心，15個特色娛樂區等。有達拉斯藝術街區，主教藝術街區，德州最大的動物園-達拉斯動物園。GeO觀景台，可以從150米高空，俯瞰整個達拉斯市。

大眼球 Giant Eyeball

穿過高聳的大樓，眼前突然出現一小塊綠地，而綠地中央——竟然是個眼球!這樣的奇特雕塑放在市中心還真是少見啊。藝術家Tasset以自己眼球為原型創造了這個眼球，本來是放在芝加哥展覽，卻被Headington買下來放在達拉斯市中心。

眼球的確是大，足足有30英尺高，走到哪裡都覺得它在看著你，真是I cant take my eye off you.

Deep Ellum街區

Deep Ellum地區位於 達拉斯 的市中心，這是個非常有意思的街區。

舊時候，太平洋鐵路從這里穿過，路兩旁布滿了猶太人開的布店、商店和小額貸款的金融公司。修路工人住在這里，很多藝術家也住在這條路的兩側，於是到了晚上，路兩邊的酒館就開始一場場自娛自樂的表演。

目前這一街區被作為歷史街區保留了下來，和從前一樣，藝術家還是喜歡雲集這里。因此路上隨處可見酒吧和工作室，還有很多特色小店和餐廳。

Fort Worth Stocks Yard

看過中國版極速前進嗎?在第二集記得他們去過一個牛仔小鎮吧?就是我們要去的這個。一路上好多摩托車車隊從身邊呼嘯而過，車手基本上都是中年大漢。

半小時後終於到達，一進入小鎮立馬感受到濃濃的西部風情。之前我還一直在想 德州不是牛仔的老巢么，為什麼一點西部的感覺都沒有，直到到了小鎮才在心裡默默感嘆，哇這就是牛仔的故鄉!

Grapevine —— 一個達拉斯的小鎮

Grapevine是一個達拉斯的小鎮，盛產葡萄酒。小鎮上沒有什麼人，可能是因為淡季的緣故，很多商店都閉門不開。南方小鎮和北方小鎮的最大區別在於：北方小鎮的別墅大多結構復雜，有錢的工廠老闆還喜歡弄個石刻雕花，搞出點英倫氣息。南部小鎮最早都是由拓荒者從印第安人和墨西哥 人手裡搶過來，建築大多朴實實用，也很少能看見喬木，大多都是稀疏的灌木。

㈡ 百事可樂公司是哪國的

百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於最近連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創建於1898年。百事可樂公司於1965年與世界休閑食品最大的製造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合並，組成了百事公司。

為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾於1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現公司名為YUM！）。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝集團（PBG）分離上市，以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。

在將非戰略性業務剝離的同時，百事公司也陸續收購或者並購了多項核心業務.1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納公司（Tropicana Procts Inc.）合並。2000年，百事公司將以製造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業務納入公司業務范圍，並開拓一系列新型飲料產品。2001年，百事公司獲得美國聯邦貿易委員會無條件批准，以134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業的冠軍。合並後的百事公司，重惴⒄剮棖笄烤⒌男菹惺稱泛鴕�弦滴瘛8涸鵜攔�圖幽么笠醞飩?00個市場業務的「百事國際集團「（PepsiCo International），領導百事旗下食品和飲料業務在北美以外市場的開發。

㈢ 一般汽車的車門凹陷修復大概 要多少錢啊

如果車身凹陷掉漆的話建議鈑金噴漆，大約三百到五百左右，但是如果沒有掉漆而且又十分在意原車漆的話，可以嘗試一下免噴漆汽車凹陷修復技術，不需要破壞原車車漆進行車身凹面修復，原理說起來其實很簡單，就是基於光學、力學，利用杠桿原理把不同深淺的凹坑進行慢慢的恢復到原廠的模樣，看下面的這張圖你就能一目瞭然了。

㈣ 葡萄牙比拉斯產的紅酒，優越性在哪裡

1.雲豪華迪（青酒）——產區命名酒（DOC）
此酒口感鮮嫩清爽，具有獨特的葡萄牙佳釀風格，酒的風格特點會因九個不同產區而異，比如：蒙桑（Moncao）出產的阿娃連浩（Alvarinho）酒口感較干、香醇濃郁，而產自岷豪（Minho）中部以羅利盧（Loureiro）葡萄釀制的酒則較芳香和細膩。此外，紅青酒在區內也非常流行。此區產出的酒普遍適合在其年輕時飲用。區內巴拉卡（Braga）和基瑪令斯（Guimaraes）兩座城市的葡萄園遍布在山丘上，蒼翠繁茂，延綿不斷。以花崗岩鑄造的建築物隨處可見，簡約古樸，景緻怡人。

2. 達拉斯奧斯蒙達斯（Tras-os-Montes）
杜瑙河酒（Douro）和波特酒（Porto）——產區命名酒（DOC）
位於葡萄牙最偏遠且地勢最崎嶇的達拉斯奧斯蒙達斯區（Tras-os-Montes），是杜瑙河酒和波特酒的產地。數世紀以來，這個聯合國世界遺產的風景名勝區，杜瑙河山谷被開墾成為葡萄園的梯田，構成了獨一無二的壯麗景觀。波特酒是杜瑙河區最馳名的產品，此區同時出產大量日常餐酒。葡萄在灼熱的夏季及充滿岩石的土壤環境下生長；萄萄酒產量小，酒色如墨汁，口感成熟，帶有黑莓果的果香及薔薇花的芬芳，完全符合年輕波特酒的特性。

3. 比拉斯（Beiras）
登酒（Dao）、比拉達（Bairrada）、比拉英德里奧（Beira Interior）和他華拿華羅沙（Tavora Varosa）——產區命名酒（DOC）
比拉斯地區的酒生產商們，獲准摻用巴卡Braga（拉達產區命名酒主要選用的品種）之外的葡萄釀酒。此產區釀造的葡萄酒，色澤強烈，丹寧充足，果香層次豐富，陳年潛力巨大。這片石灰質的土地出品的另一款酒是氣泡酒。比拉斯區內的山坡布滿了小塊的葡萄園，由花崗岩和板岩組成的土壤使出產的「登酒」風格多元化，果味豐富，並帶有泥土和植物的氣息。而「登白酒」普遍果香飄逸。

4. 艾斯特馬杜拉（Estremaro）
阿蘭高（Alenquer）、阿盧達（Arruda）、布斯拉斯（Bucelos）、卡卡威盧斯（Carcavelos）、哥拉里斯（Colares）、盧連雅（Lourinha）、奧比杜斯（Obidos）和多力斯維達拉斯（Torres Vedras）——產區命名酒（DOC）
此區坐落在里斯本西北部，在氣候溫和的區內所種植的眾多傳統葡萄品種中，包括國際性的品種：梅洛（Merlot）、赤霞珠（Cabernet Sauvignon）、霞多麗（Chardonnay）等。一些區內最優質的紅酒和白酒產自阿蘭高。此區不受大西洋冷風和霧氣侵襲，葡萄能生長成熟，因此，酒品非常濃郁。艾斯特馬杜拉還容納著另一個葡萄牙最古老的命名產酒區——布斯拉斯。當地的小氣候有利於阿連圖（Arinto）葡萄的生長，能釀制出全國最優秀的白酒。

5. 利巴迪祖（Ribatejo）
利巴迪祖——產區命名酒（DOC）
此區座落於廣闊的他卡斯河（River Tagus）山谷。這里的土地非常肥沃，如今已成為雄心勃勃的年輕釀酒師們和生產商們的天堂。利巴迪祖與眾多其他位於較北部的產區的不同之處在於：區內的酒庄規模較大，葡萄園佔地比例雖小但非常重要。

6. 阿蘭堤祖（Alentejo）
阿蘭堤祖——產區命名酒（DOC）
在這塊廣闊的平原上，到處散布著水松木林和橄欖樹農地。平地偶爾被低的山丘隔斷，上面座落著一家大酒庄，又或者小村落。此區的夏天非常炎熱，葡萄園需要灌溉。阿蘭堤祖是葡萄牙葡萄酒革命的倡導者，採用現代方法釀酒，取得了巨大的成就，並贏得世界的贊譽。以出產香醇濃郁、果味豐富以及具陳年潛力的紅酒見稱。雖然白酒並非此區的傳統產品，但隨著採用了控溫的發酵酒槽，優質的白酒開始涌現。產自威迪高利亞（Vidigueira）的白酒便是最出色的例子。

7. 特拉斯度沙度（Terras do Sado）
巴美拿（Palmela）和史托波（Setubal）產區命名酒（DOC）
特拉斯度沙度地區酒（Vinho Regional Terras de Sado）DOC和蜜絲卡度史托波（Moscatel de Setubal）DOC強化甜酒皆產自史托波半島。此區的兩側是他卡斯河口、大西洋和沙度河，漁業曾是這里的經濟支柱，如今，旅遊業和釀酒業已成為新的生力軍。區內的沙質泥土主要用來種植「加斯第里奧」（Castelao）葡萄。此葡萄能釀制出柔滑而早熟的紅酒，帶有木莓和紅醋栗的氣息，多具有陳年潛力。蜜絲卡度史托波酒以同名葡萄釀造而成，是陳年而成的強化甜酒，醇化時間長短依品牌不同而略有區別。此酒通常帶有堅果、葡萄乾和蜂蜜的香味，酒色取決於酒齡，由琥珀黃至深褐色不等。

8.阿嘉維（Algarve）
區內的海灘是度假勝地。此區的產酒潛力同時也開始受酒農們的青睞，因此，人們正在重建葡萄園，更新生產方法、加速酒窖現代化。當地出產的紅酒口感柔滑，果味充足。

㈤ 誰能幫我找找歐美流行音樂發展史

流行音樂起源於歐洲。他包括所有民間音樂種類，發展風格也不受局限性，它是隨著當時社會的發展而不斷產生變化的。

19世紀隨著歐美國家工業文明的興起，大批農業人口進入城市，構成早期的產業工人，城市人口結構發生了變化。產生於勞工階、中下層市民中的新興文化形式，就是早期的流行音樂。在當時，反映懷念故鄉，眷念鄉村生活的音樂題材，正好表達了那些遠離家鄉、親人來到陌生環境求生存人們的心裡狀態和純朴的思想感情。

早期流行音樂來自於黑人音樂。他們以口傳心授及與白人之間的私人交往，逐漸形成了一種特有的音樂形式，這就是當時的流行音樂。

㈥ 出國留學一般要多少錢

根據留學的地方不同，費用也是不同的。具體如下：

1、歐洲（8萬~12萬元/年）；亞洲（5萬元/年）。

這兩個洲學費相對便宜且允許打工。歐洲擁有世界上最優秀的一批老牌名校，各國院校在世界排名很靠前，亞洲如今也是國際教育的「後起之秀」，這些國家和中國非常近，來往更方便，比較適合不想離家太遠的留學生。

2、澳洲18萬~25萬元/年；紐西蘭15萬~20萬元/年；加拿大15萬~18萬元/年。

這幾個地方都費用適中，環境好，方便移民；澳大利亞是教育出口國家，所以門檻較低，如果符合審核的條件，被拒簽的概率相對較小。

3、美國15萬~50萬元/年；英國25萬元/年。

美國教育質量世界領先，擁有全世界最優秀的大學和最豐富的專業資源。豐厚的獎學金且提供勤工儉學機會，幫助學生減輕家庭負擔，增加社會經驗和能力。

(6)西班牙達拉斯紅葡萄酒多少錢擴展閱讀：

留學的國家不同，學費大不一樣。大體說來，到美國留學要貴一些，英國的名校也不便宜；到亞洲的日本和韓國留學，相對要便宜一些。

留學的學校姓「公」還是姓「私」，也與留學的費用有著千絲萬縷的關系。一般說來，公立大學要比私立大學便宜一些，普通私立大學要比名牌私立大學便宜一些。

㈦ 邁克爾傑克遜 他捐了多少錢給慈善機構啊 一共開了多少場演唱會 一共有多少看了他的現場演唱

他為慈善事業捐款3億美元，這三億美元都是命名捐款。其實他自己在私下裡還捐過很多的匿名捐款。是全世界以個人名義捐助慈善事業最多的藝人。獨自支持了世界上39個慈善救助基金會。

演唱會大概就是這些吧。。。

— 1987年 —

日期
地點
觀眾人數
體育場名稱

9.12
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋 **

9.13
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋 **

9.14
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋 **

9.19
大阪（日本）
不詳
Nishinomiya

9.20
大阪（日本）
不詳
Nishinomiya

9.21
大阪（日本）
不詳
Nishinomiya

9.25
橫濱（日本）
38,000 *
橫濱

9.26
橫濱（日本）
38,000 *
橫濱

9.27
橫濱（日本）
38,000 *
橫濱

10.3
橫濱（日本）
38,000 *
橫濱

10.4
橫濱（日本）
38,000 *
橫濱

10.10
大阪（日本）
不詳
大阪

10.11
大阪（日本）
不詳
大阪

10.12
大阪（日本）
不詳
大阪

11.13
墨爾本（澳大利亞）
45,000 *
奧林匹克公園

11.20
悉尼（澳大利亞）
45,000 *
巴拿馬特

11.21
悉尼（澳大利亞）
45,000 *
巴拿馬特

11.25
布里斯班（澳大利亞）
67,500 *
娛樂中心

11.28
布里斯班（澳大利亞）
67,500 *
娛樂中心

——————————————————————————————————

— 1988年 —

日期
地點
觀眾人數
體育場名稱

2.23
堪撒斯城（美國）
16,960 *
坎普競技場

2.24
堪撒斯城（美國）
16,960 *
坎普競技場

3.3
紐約（美國）
19,000 *
麥迪遜廣場

3.4
紐約（美國）
19,000 *
麥迪遜廣場

3.5
紐約（美國）
19,000 *
麥迪遜廣場

3.12
聖路易斯（美國）
18,000 *
競技場

3.13
聖路易斯（美國）
18,000 *
競技場

3.18
印第安納波利斯（美國）
不詳
交易廣場

3.19
印第安納波利斯（美國）
不詳
交易廣場

3.20
路易斯維爾（美國）
不詳
自由大廳

3.23
丹佛（美國）
20,125 *
McNichols

3.24
丹佛（美國）
20,125 *
McNichols

3.30
哈特福德（美國）
15,060 *
市民中心

3.31
哈特福德（美國）
15,060 *
市民中心

4.1
哈特福德（美國）
15,060 *
市民中心

4.8
休斯頓（美國）
40,000
頂峰

4.9
休斯頓（美國）
40,000
頂峰

4.10
休斯頓（美國）
40,000
頂峰

4.13
亞特蘭大（美國）
30,000
Omni

4.14
亞特蘭大（美國）
30,000
Omni

4.15
亞特蘭大（美國）
30,000
Omni

4.19
芝加哥（美國）
40,000 *
羅斯蒙地平線

4.20
芝加哥（美國）
40,000 *
羅斯蒙地平線

4.21
芝加哥（美國）
40,000 *
羅斯蒙地平線

4.25
達拉斯（美國）
39,000
團圓競技場

4.26
達拉斯（美國）
39,000
團圓競技場

4.27
達拉斯（美國）
39,000
團圓競技場

5.4
明尼阿波利斯（美國）
16,890 *
都市中心

5.5
明尼阿波利斯（美國）
16,890 *
都市中心

5.6
明尼阿波利斯（美國）
16,890 *
都市中心

5.23
羅馬（義大利）
70,000 *
Flaminio

5.24
羅馬（義大利）
70,000 *
Flaminio

5.29
都靈（義大利）
53,600
Delle Alpi

6.2
維也納（奧地利）
55,000 *
Prater

6.5
鹿特丹（荷蘭）
48,400 *
鹿特丹Kuip

6.6
鹿特丹（荷蘭）
48,400 *
鹿特丹Kuip

6.7
鹿特丹（荷蘭）
48,400 *
鹿特丹Kuip

6.11
葛森堡（瑞典）
53,000 *
不詳

6.12
葛森堡（瑞典）
53,000 *
不詳

6.16
巴塞爾（瑞典）
50,000 *
聖傑克布

6.19
柏林（德國）
50,000 *
盛典體育場,柏林牆

6.27
巴黎（法國）
64,000 *
王儲公園

6.28
巴黎（法國）
64,000 *
王儲公園

7.1
漢堡（德國）
50,000 *
Volkspark

7.3
科隆（德國）
70,000 *
Mungersdorfer

7.8
慕尼黑（德國）
72,000 *
奧林匹克運動場

7.10
霍根海姆（德國）
80,000 *
Hockenheimring

7.14
倫敦（英格蘭）
72,000 *
溫布利

7.15
倫敦（英格蘭）
72,000 *
溫布利

7.16
倫敦（英格蘭）
72,000 *
溫布利

7.22
倫敦（英格蘭）
72,000 *
溫布利

7.23
倫敦（英格蘭）
72,000 *
溫布利

7.26
加的夫（威爾士）
55,000 *
加的夫軍公園

7.30
科克城（愛爾蘭）
60,000 *
Pairc Ui Caoimh

7.31
科克城（愛爾蘭）
60,000 *
Pairc Ui Caoimh

8.5
馬爾貝拉（西班牙）
28,000 *
不詳

8.7
馬德里（西班牙）
60,000 *
Vincent Calderon

8.9
巴塞羅那（西班牙）
45,000
Nou Camp

8.11
尼斯（法國）
35,000
不詳

8.14
蒙彼利埃（法國）
35,000
不詳

8.19
洛桑（瑞士）
45,000
Pontaese體育館

8.21
伍茲堡（德國）
43,000 *
Talavera Wiesen

8.23
韋希特（比利時）
55,000 *
節慶廣場

8.26
倫敦（英格蘭）
72,000 *
溫布利

8.27
倫敦（英格蘭）
72,000 *
溫布利

8.29
利茲（英國）
90,000 *
圓草公園

9.2
漢諾威（德國）
40,000
Niedersachsen

9.4
蓋爾森克肯（德國）
52,000
公園體育場

9.6
林茨（奧地利）
40,000
林茨體育場

9.10
密爾頓-凱恩斯
60,000 *
巨碗體育場

9.11
利物浦（英格蘭）
125,000*
Aintree賽馬場

9.26
匹茲堡（美國）
16,230 *
市民競技場

9.27
匹茲堡（美國）
16,230 *
市民競技場

9.28
匹茲堡（美國）
16,230 *
市民競技場

10.3
盧瑟福（美國）
20,350 *
東牧原競技場

10.4
盧瑟福（美國）
20,350 *
東牧原競技場

10.5
盧瑟福（美國）
20,350 *
東牧原競技場

10.10
里奇菲爾德（美國）
19,000 *
大體育場

10.11
里奇菲爾德（美國）
19,000 *
大體育場

10.13
蘭德威（美國）
17,470 *
神殿中心

10.17
蘭德威（美國）
17,470 *
神殿中心

10.18
蘭德威（美國）
17,470 *
神殿中心

10.19
蘭德威（美國）
17,470 *
神殿中心

10.24
底特律（美國）
16,670 *
褐山殿

10.25
底特律（美國）
16,670 *
褐山殿

10.26
底特律（美國）
16,670 *
褐山殿

11.7
歐文（美國）
15,000 *
歐文牧場

11.8
歐文（美國）
15,000 *
歐文牧場

11.9
歐文（美國）
15,000 *
歐文牧場

11.13
洛杉磯（美國）
18,000 *
體育競技場

12.9
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.10
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.11
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.17
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.18
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.19
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.24
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.25
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.26
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

——————————————————————————————————

— 1989年 —

日期
地點
觀眾人數
體育場名稱

1.16
洛杉磯（美國）
18,000 *
體育競技場

1.17
洛杉磯（美國）
18,000 *
體育競技場

1.18
洛杉磯（美國）
18,000 *
體育競技場

1.26
洛杉磯（美國）
18,000 *
體育競技場

1.27
洛杉磯（美國）
18,000 *
體育競技場

[注]：

* =售空演出

**=原東京Korakuen體育場，在邁克爾88年再次蒞臨東京時加頂並改名為東京巨蛋體育場

此外，真棒巡演取消的演出包括：

1988年5月30日 法國里昂 （原因：三萬張票只有一半被賣出）；
1988年10月31日、11月1日、11月2日 美國華盛頓 （嗓子發炎，沒有再重新安排場次）；
1988年11月15日、11月15日、11月20日、11月21日、11月22日 美國洛杉磯 （生病，這些場次的演出被重新安排到1989年1月舉行）。

——————————
傑克遜「危險之旅」世界巡演

——————————巡演日程——————————

— 1992年 —

時間
地點
觀眾人數
體育場名稱

6.27
慕尼黑[德國]
72,000 *
奧林匹克

6.30
鹿特丹[荷蘭]
46,000
Feyenoord

7.1
鹿特丹[荷蘭]
46,000
Feyenoord

7.4
羅馬[義大利]
35,000
Flamino

7.6
蒙察[義大利]
46,500
Brianteo

7.7
蒙察[義大利]
46,500
Brianteo

7.11
科隆[德國]
65,000 *
Muengersdorfer

7.15
奧斯陸[挪威]
35,000 *
Vallehovin

7.17
斯德哥爾摩[瑞典]
53,000
奧林匹克

7.18
斯德哥爾摩[瑞典]
53,000
奧林匹克

7.20
哥本哈根[丹麥]
30,000
Gentofte

7.22
韋希特[比利時]
40,000
節慶廣場

7.25
都柏林[愛爾蘭]
40,000
蘭絲唐恩大道廣場

7.30
倫敦[英格蘭]
72,000 *
溫布利

7.31
倫敦[英格蘭]
72,000 *
溫布利

8.5
加的夫[威爾士]
50,000
加的夫軍公園

8.8
不萊梅[德國]
45,000
Weser

8.10
漢堡[德國]
51,000
Volkspark

8.13
哈默爾恩[德國]
25,000 *
Weserbergland

8.16
利茲[英格蘭]
60,000
圓草公園

8.18
格拉斯哥[蘇格蘭]
65,000 *
平原體育場

8.20
倫敦[英格蘭]
72,000 *
溫布利

8.22
倫敦[英格蘭]
72,000 *
溫布利

8.23
倫敦[英格蘭]
72,000 *
溫布利

8.26
維也納[奧地利]
50,000
Prater

8.28
法蘭克福[德國]
60,000 *
Wald

8.30
路德維希[德國]
32,000 *
西南體育場

9.2
拜伊羅特[德國]
32,000 *
Volks

9.4
柏林[德國]
35,000 *
Jahn

9.8
洛桑[瑞士]
47,000 *
La Pontaise

9.13
巴黎[法國]
85,000 *
Vincennes跑馬場

9.16
圖盧茲[法國]
40,000 *
Stade Municipal

9.18
巴塞羅那[西班牙]
42,000
奧林匹克

9.21
奧維亞多[西班牙]
25,000 *
足球場

9.23
馬德里[西班牙]
40,000 *
Vincent Calderon

9.26
里斯本[葡萄牙]
64,000 *
Jose Alvalade

10.1
布加勒斯特[羅馬尼亞]
70,000 *
國家綜合體育場

12.12
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.14
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.17
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.19
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.22
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.24
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.30
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

12.31
東京（日本）
45,000 *
東京巨蛋

— 1993年 —

時間
地點
觀眾人數
體育場名稱

8.24
曼谷[泰國]
70,000*
國家體育場

8.27
曼谷[泰國]
70,000*
國家體育場

8.29
新加坡[新加坡]
47,000*
國家體育場

9.1
新加坡[新加坡]
47,000*
國家體育場

9.4
台北[中國台灣]
40,000
市立體育場

9.6
台北[中國台灣]
40,000
市立體育場

9.10
福岡[日本]
30,000*
福岡巨蛋

9.11
福岡[日本]
30,000 *
福岡巨蛋

9.15
莫斯科[俄羅斯]
50,000
盧茲耶尼基奧林匹克

9.19
特拉維夫[以色列]
80,000
Yarkon公園

9.21
特拉維夫[以色列]
100,000*
Yarkon公園

9.23
伊斯坦布爾[土耳其]
48,000*
Inonu

9.26
特內里費 [加那利群島]
20,000*
Santa Cruz

10.8
布宜諾斯艾利斯[阿根廷]
100,000*
國家體育場

10.10
布宜諾斯艾利斯[阿根廷]
100,000*
國家體育場

10.12
布宜諾斯艾利斯[阿根廷]
100,000*
國家體育場

10.15
聖保羅[巴西]
80,000
Morumbi

10.17
聖保羅[巴西]
100,000*
Morumbi

10.23
聖地亞哥[智利]
65,000*
？

10.29
墨西哥城[墨西哥]
100,000*
阿茲台克

10.31
墨西哥城[墨西哥]
100,000*
阿茲台克

11.7
墨西哥城[墨西哥]
100,000*
阿茲台克

11.9
墨西哥城[墨西哥]
100,000*
阿茲台克

11.11
墨西哥城[墨西哥]
100,000*
阿茲台克

[ * = 售空演唱會]

傑克遜「歷史」世界巡演
——————————巡演日程——————————

— 1996年 —

時間
地點
觀眾人數
體育場名稱

9.7
布拉格（捷克）
125'000 *
Letna Parc

9.10
布達佩斯（匈牙利）
45'000
Nepstadion ntezmenyei

9.14
布加勒斯特（羅馬尼亞）
70'000
國家體育場

9.17
莫斯科（俄羅斯）
50'000
Dynamo

9.20
華沙（波蘭）
110'000 *
Bemowo

9.24
薩拉格沙（西班牙）
45'000 *
La Romareda

9.28
阿姆斯特丹（荷蘭）
50'000 *
阿姆斯特丹體育場

9.30
阿姆斯特丹（荷蘭）
50'000 *
阿姆斯特丹體育場

10.2
阿姆斯特丹（荷蘭）
50'000 *
阿姆斯特丹體育場

10.7
突尼西亞（突尼西亞）
60'000 *
El Menzah

10.11
漢城（韓國）
50'000
奧林匹克體育場

10.13
漢城（韓國）
50'000
奧林匹克體育場

10.18
台北（台灣）
40'000 *
中山足球場

10.20
高雄（台灣）
30'000
露天廣場

10.22
台北（台灣）
40'000 *
中山足球場

10.25
新加坡（新加坡）
35'000
國家體育場

10.27
吉隆坡（馬來西亞）
40'000 *
Merdeka

10.29
吉隆坡（馬來西亞）
40'000 *
Merdeka

11.1
孟買（印度）
60'000
Andheri

11.5
曼谷（泰國）
40'000
Muang Thong Thani城市中心

11.9
奧克蘭（紐西蘭）
43'000 *
Ericson

11.11
奧克蘭（紐西蘭）
43'000 *
Ericson

11.14
悉尼（澳大利亞）
40'000 *
SCG

11.16
悉尼（澳大利亞）
40'000 *
SCG

11.19
布里斯本（澳大利亞）
40'000 *
ANZ

11.22
墨爾本（澳大利亞）
65'000 *
MCG

11.24
墨爾本（澳大利亞）
65'000 *
MCG

11.26
阿德雷德（澳大利亞）
30'000 *
Adelaide圓體

11.30
珀斯（澳大利亞）
20'000 *
Burswood巨蛋

12.2
珀斯（澳大利亞）
20'000 *
Burswood巨蛋

12.4
珀斯（澳大利亞）
20'000 *
Burswood巨蛋

12.8
馬尼拉（菲律賓）
55'000 *
Paranaque城/亞洲世界

12.10
馬尼拉（菲律賓）
55'000 *
Paranaque城/亞洲世界

12.12
東京（日本）
45'000
東京巨蛋

12.15
東京（日本）
45'000
東京巨蛋

12.17
東京（日本）
45'000
東京巨蛋

12.20
東京（日本）
45'000
東京巨蛋

12.26
福岡（日本）
40'000 *
福岡巨蛋

12.28
福岡（日本）
40'000 *
福岡巨蛋

12.31
斯里巴加灣港（汶萊）
4'000 *
Jerudong公園

— 1997年 —

時間
地點
觀眾人數
體育場名稱

1.3
檀香山（夏威夷）
35'000 *
Aloha Bow

1.4
檀香山（夏威夷）
35'000 *
Aloha Bow

5.31
不萊梅（德國）
55'000 *
Weserstadion

6.3
科隆（德國）
60'000 *
Mungersdorfer

6.6
不萊梅（德國）
55'000 *
Weserstadion

6.8
阿姆斯特丹（荷蘭）
50'000 *
阿姆斯特丹體育場

6.10
阿姆斯特丹（荷蘭）
50'000 *
阿姆斯特丹體育場

6.13
基爾（德國）
55'000 *
Nordmark體育場

6.15
蓋爾森克肯（德國）
50'000 *
Parkstadion

6.18
米蘭（義大利）
45'000
聖西羅

6.20
洛桑（瑞士）
35'000
La Pontaise

6.22
伯滕堡（盧森堡）
45'000
Krakelschaff

6.25
里昂（法國）
25'000
Gerland

6.27
巴黎（法國）
65'000
王儲公園

6.29
巴黎（法國）
65'000
王儲公園

7.2
維也納（奧地利）
50'000 *
Ernst-Happel

7.4
慕尼黑（德國）
70'000 *
奧林匹克體育場

7.6
慕尼黑（德國）
70'000 *
奧林匹克體育場

7.9
雪菲爾德（英格蘭）
45'000 *
唐谷體育場

7.12
倫敦（英格蘭）
73'000 *
溫布利

7.15
倫敦（英格蘭）
73'000 *
溫布利

7.17
倫敦（英格蘭）
73'000 *
溫布利

7.19
都柏林（愛爾蘭）
40'000 *
RDS

7.25
巴塞爾（瑞士）
55'000 *
聖雅葛布

7.27
尼斯（法國）
35'000
西部體育場

8.1
柏林（德國）
77'000 *
奧林匹克運動場

8.3
萊比錫（德國）
60'000
Festwiese

8.10
霍肯漢姆（德國）
80'000
霍肯漢姆體育場

8.14
哥本哈根（丹麥）
45'000 *
Parken

8.16
哥德堡（瑞典）
50'000
Ullevi

8.19
奧斯陸（挪威）
45'000
Valle Hovin

8.22
塔林（愛沙尼亞）
40'000
音樂節慶廣場

8.24
赫爾辛基（芬蘭）
50'000 *
奧林匹克運動場

8.26
赫爾辛基（芬蘭）
50'000 *
奧林匹克運動場

8.29
哥本哈根（丹麥）
45'000 *
Parken

9.3
奧斯坦德（比利時）
55'000
Wellington Hypodrome

9.6
瓦拉多里德（西班牙）
45'000 *
Nuevo Jose Zorrilla

10.4
開普敦（南非）
35'000 *
格蘭波恩特體育場

10.6
開普敦（南非）
35'000 *
格蘭波恩特體育場

10.10
約翰內斯堡（南非）
50'000
約翰內斯堡體育場

10.12
約翰內斯堡（南非）
50'000
約翰內斯堡體育場

10.15
杜班（南非）
45'000 *
王者公園體育場

㈧ 世界上第一瓶可樂是怎樣被發明創造的

一天中午，當地一位顧客提著一隻木桶，來到葯店櫃台前，要買「古柯柯拉」。潘伯頓正要把「古柯柯拉」裝入木桶，那顧客連連搖頭，告訴潘伯頓：上一次，潘伯頓的伙計賀斯賣給他的是深紅色的「古柯柯拉」，而不是這種深綠色的「古柯柯拉」。

那顧客還說：深紅色的「古柯柯拉」很好吃，既解渴又解乏，所以他今天特來多買一些！那顧客與潘伯頓糾纏了很長時間，潘伯頓覺得其中一定有文章。

幾天後，潘伯頓把已經解僱的賀斯重新招回。原來，在當時，賀斯見葯店裡「古柯柯拉」已經不多了，就將「古柯柯拉」與許多飲料摻和在一起出售。

誰知，這種隨意的配製使「古柯柯拉」變成了深紅色，而且深受顧客歡迎。在了解實情後，潘伯頓躲進了葯劑室，反復地將「古柯柯拉」與各種飲料按不同的比例進行配製。他夜以繼日，一連花了三個多月時間，終於配製成功了那種風味獨特、爽口解渴的深紅色的飲料。

這種深紅色的飲料很快轟動了整個美國，又由美國銷往世界各地。由於男女老幼都愛喝這種飲料，人們就給它起了一個意味深長的名字——可口可樂。

(8)西班牙達拉斯紅葡萄酒多少錢擴展閱讀

在2016年10月，可口可樂公司排2016年全球100大最有價值品牌第三名 ；可口可樂為中國消費者提供超過15個品牌50多種飲料選擇，其系列產品在華的每天享用量達到1.5億杯，可口可樂自1979年重返中國市場至2014年底，已累計投資超過90億美元，目前在華建有43家工廠。

系統員工約45,000人，其中99%為本地員工， 可口可樂及其裝瓶廠在中國長期以來不遺餘力地支持教育及公益事業，推廣環境保護以及幫助當地社區的發展，捐資總額超過2.7億元人民幣，另外，可口可樂亦是唯一一個全方位贊助在中國舉辦的特奧會、奧運會、殘奧會、世博會、大運會及青奧會的企業。

2018年8月31日，可口可樂宣布將以39億英鎊（51億美元）全資收購Costa咖啡，預計2019年上半年完成交易。2018年12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，可口可樂排名第7位。

㈨ 百事可樂的成長中,最重要的並購是什麼

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。