西班牙家乐福适合做什么生意

㈠ 大型超市门口适合做什么生意

大型超市门口适合做的生意：饰品店、散装零食专卖店、潮流服装店、水果摊、小吃摊。

1、饰品店

大型连锁超市一般没有卖女性饰品的地方，即使有，卖的也都是常规饰品，毫无吸引力，开饰品店绝对有市场。最重要的是，饰品店一般装修非常可爱、明亮、温馨，在超市门口会非常显眼，能迅速吸引消费者眼球。

5、小吃摊

小吃摊不论在哪都能吸引很多人，而乡镇地区的超市门口人流量又是最大的，这两者双剑合璧，赚钱空间自然不用多说。产品无需过多，主要是要做有特色的小吃产品。卖炸鸡、麻辣烫、肉夹馍等小吃都很不错。

㈡ 西班牙有什么大型卖场吗

貌似好像连锁的比较大的百货商场就是El Corte Inglés，原意是英国剪裁，西班牙的华人都称之为英国公司，里面什么都有卖的，而且还可以最后开一个整单据，方便你出境的时候退税。至于超市的话，就是家乐福，欧尚，hipercor这些了

㈢ (家乐福)等大型超市的供货方式

供货的话你需要跟总部进行谈判，首先我不知道你做的是什么货品，另外，我不知道你做的是什么品牌；如果你做的是地方品牌的话呢，你可以找你所在的城市的区域总部的采购谈判，跟他们联系，到时候他们会检查你的三证，如果有QS的话就还要检查QS，还有相关质量检测报告，一般来说货物入场并不难，但是费用比较高，一般来说1000元是一个条码，当然也可以谈，租地方做店中店的话要看你做的东西了，这个进场就比较困难，麻烦一点，而且一般说来，这种出租的铺位是前期招商就完成了的，现在可能没有空的铺位可以租，另外，家乐福的每日走量很大，但是他的费用，诸如扣点，节庆费用，促销费用也是比较高的，但是有的供应商因为心疼一次性的进场费，就进退两难，另外，如果你是做的知名度很高的品牌，比如食品中的旺旺之类的话，就没有办法，因为这种高知名度的品牌，家乐福是谈全国合同，然后商家指定各地供应商，所以其他供应商就做不进去的~

㈣ 沃尔玛与家乐福选址比较

沃尔玛：沃尔玛选择地址看到的是10年后的发展，其实选择地址一般不会是中心地带，因为中心地带价格较贵，而开发区不仅地皮便宜，而且由于沃尔玛的入场，开发商还会免收几年的租金。
家乐福：正好与沃尔玛相反，其选择闹市区，家乐福是先把钱挣了再说，多年后如果这家店生意不好，关了就是。挣的钱远远超过开店时的费用，再选择新的地址就是。
其实各有千秋，沃尔玛做长线，家乐福做短线

㈤ 家乐福的STORE BUSINESS CONTROLOR 具体是做什么的有前途吗我是学市场营销的本科生

听起来蛮有意思的，上网找了一下，借鉴一下宜家对Store Business Controller的要求（括号内不是翻译，而是本人的理解）：

The purpose and main task of the Store Business Controller is to help determine the direction for the store based on analyses of the past and present, and through the construction of scenarios for the future.
（从这点看，SBC需要有战略眼光，对该店的长期发展和短期策略有规划）

The Store Business Controller requires insight into all business processes in the store. In his or her role, the Store Business Controller is an excellent sparring partner for the Store Manager and the Human Resources Manager well as other managers in issues regarding the general development of the store.
（SBC是需要非常了解店铺运作过程的，也就是说，SBC本身的执行能力和实践能力需要很强。对个人发展的好处是，可以了解连锁超市的各个运作流程和关键环节，同时也需要处理不同角色间人员的关系）

Your responsibilities
- Collaborate with peers to plan and implement short and long-term strategies to improve operational efficiency and create a positive shopping experience. （仍然是强调执行层面的工作）
- Prepare and update forecasts and annual financial goals. （通过运作方面的执行工作来完成财政目标）
- Follow up on all economic goals as deeply and as thoroughly as required. （同上）
- Analyse and communicate key financial and operational targets.
- Based on insight and follow-up make analyses about the situation today, compare these with the past and stated goals and build scenarios about the future, and use these scenarios to steer toward the fulfilment of goals.
- Attract, develop and inspire co-workers through the realization of the Human Resource Idea. （对团队和领导能力也有一定要求）
- Create an environment where the IKEA culture is strong and where the diversity of our customers and Co-workers is valued and embraced.
- Contribute as a member of the Store Management team and lead the controlling team.
- Assume responsibility for other tasks and projects as they occur.

综合来看，这个职位是属于店铺运作执行的一个比较重要环节：他需要熟悉店铺的各个运作环节和流程，包括成本、人员调控、产品组合、存货等等，他不是各个环节的专家，但每个环节他都必须了解；同时，他是上层和基层的桥梁，既要明白总体发展目标，也要制订方案来保证目标可以实现，还要确保执行的过程符合方案。

市场营销专业的人也挺适合在该行发展，毕竟这个位置也需要对市场有很强的了解和感悟。

长远来看，这个位置做久了，是不可能转到企业中的营销岗位的，可能的发展机会是（连锁）大型零售商/快餐店/便利店等中的运作经理、店铺经理。

是否有前途，这个问题比较难回答。就职业本身来看，是很有前途的，因为连锁经营在中国才刚起步，未来的市场趋势将会是连锁经营的势力越来越庞大。家乐福是世界排名领先的连锁超市，它的操作流程、管理制度、运营一定有其先进的方面，如果能从大的跨国企业开始干，对自己的将来无疑是非常有利的。而最后是否能成功，还要看你自身的努力和素质。

但要提醒一下，通常零售商的待遇不会太高，而且工作时间很长、不固定，劳动强度也较大，尤其是看你这个职位的JD要求很多，所以一定要做好心理准备。一旦决定干了，最好能坚持个5年再跳槽。

另外，了解一下家乐福的培训情况如何，这对毕业生很重要。

㈥ 请问家乐福的经营特点和主要优势

家乐福简史
家乐福公司1958年成立，总部在巴黎。1963年在巴黎郊外开设第一家以食品为主、营业面积达到2500平方米的超大型超市（hypermarket简称HM）。从此，家乐福以超大型超市（HM）为主在法国国内顺利的发展和壮大。1999年家乐福在全球的总店铺数达到4441家，销售额达到2451亿法郎，成为当年全球第二大零售业企业。

从店铺发展来看，‘家乐福HM年代别店铺数推移表’反映了家乐福的HM在全球的发展状况。比普通超市还要大的HM虽然在经营上取得了成功，但是，由于与中小零售店的摩擦与纷争使政府不得不出面调停，家乐福公司敏锐地预感到政府将要出台限制大型零售店的政策，以及国内市场的日趋饱和，60年代末开始涉足海外市场。

1969年家乐福进入荷兰，1970年进入瑞士，1972年进入英国、意大利，1973年进入西班牙。但是很快又退出了荷兰和英国。2000年家乐福在欧洲共有HM321家。占总店数的62.25％，其中法国占55.58％的份额。之后虽然家乐福也进入到东欧其他国家，但是它开始把眼光投向其他洲。

1975-1997年家乐福主要在中南美洲发展。2000年在中南美洲的店铺数达到112店，占总店数的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年开始进入亚洲发展，2000年亚洲总店数达到81店，主要集中在台湾、中国大陆和韩国。

从销售额来看，1999年法国国内的销售额占总销售额的62.3％，法国以外的欧洲占21.7％，中南美占10.7％，亚洲只占5.3％。因此可以说直到家乐福进入日本以前，他的主要收入来源仍然是包括法国在内的欧洲。

但是，从表中我们也可以看出，整个90年代欧洲的店铺数量保持在一定的水平没有大的增长，而亚洲市场却在不断成长，而且有呈几何性增长的趋势。重点发展亚洲势在必行。而日本是亚洲最富裕的国家，家乐福也一直很看重日本市场，由于日本也有与法国的‘Loi Royer 法’相似的限制大型零售业的‘大店法’，使得家乐福没有能早早的进入日本市场。但是，2000年5月日本终于取消了‘大店法’，家乐福终于有了进入日本市场的机会。于是才有了1999年12月8日在东京都附近的千叶县开店的可能。

家乐福的经营特点与竞争优势

家乐福能够成为全球第二大零售企业，维持起增长能力与又是的模式可以从一下总结成几点。

（1） 低价战略

零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。从60年代在巴黎郊外开设第一家HM开始，就以其低价格战略着称。家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。

60年代正是战后法国经济高度成长的时期，但是伴随着石油危机以及法国消费者购买力的上升，通货膨胀率达到14％，家乐福商品的低价格战略起到了抵消通货膨胀的效果，受到消费者的欢迎，因此HM在法国取得了成功。

（2） 规模化经营

家乐福从第一家店开始就是2500平方米的大店。但是法国一般超市的定义面积是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就称为超大型超市了，现在超大型的零售企业越来越多，家乐福在日本开设的第二家店就达到29941平方米，接近3万方平米。大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。

（3） 连锁经营模式

家乐福的经营模式就是连锁经营。前文中已经提到，1999年家乐福在全球的总店铺数就达到4441家。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。

（4） 选址模式

通过‘家乐福HM年代别店铺数推移表’看家乐福在全球的店铺分布情况以及对各国成功事例的分析，可以确定存在一个共通的市场条件，无论是欧洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亚洲的台湾、中国等国家和地区，家乐福都是以压倒的优势战胜本地的同类零售业，夺得该国或地区的销售额排名的前几名。

纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：

第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；

第二，政府对大型零售业没有限制；

第三，当地没有大型连锁超市；

第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；

第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。

（5） 开店战略

家乐福的口号是‘郊区包围市中心’的战略。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内开设3-6家店。其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。这种战略模式首先在法国获得成功，然后推广到其他国家。例如，台湾、中国大陆等都是其成功的事例。

家乐福投资标准与日本现实的比较

家乐福的经营优势

日本的现状

1.零售业比较薄弱或者落后的国家和地区

2.政府对大型零售业没有限制

3.当地没有大型连锁超市

4.地价相对便宜能够得到充分空间的地方

5.当地没有家电或者服装等的专卖店

6.低价格战略

7.开店战略

1.1999年日本‘大店法’取消后大型零售店开始饱和，日本是一个商业发达的国家，零售业态齐全。

2.‘大店法’虽然取消，取而代之的‘立地法’也对大型零售店有一定的限制。与其他国家比较日本是一个对开店限制比较严格的国家。

3.家乐福的周围常常有食品超市，而且日本商店街的生鲜食品由于其新鲜程度，在家乐福的同类商品有一定的竞争。

4.虽然泡沫经济破灭以后，日本的地价降低了不少，但是与世界其他国家相比日本的地价仍然很高。

5.但是也许没有大的家电或者服装专卖店，但是，日本是一个家用电器普及率很高的国家，家电的销售已经不再是企业的盈利源泉，加上日本家电行业的渠道一体化程度很高，家乐福的优势难以发挥。

6.日本的流通渠道被认为是既复杂又长的渠道。家乐福虽然实现了与55％的生产企业直接交易，日本零售业从来没有达到过这个数字，但是即使如此也只是实现了部分商品的低价格化。

7.前文提到的消费支出中生活费下降了，但是上升的是娱乐支出，例如1990年娱乐费占总消费支出的9.6％，2000年上升到10％。虽然上升不多但是与整体消费下降比较，是很大的支出。家乐福希望防止顾客流入市中心和从市中心争夺顾客的战略是很难实现的。

㈦ 有谁知道世界上零售巨头的名单和他们背后的故事

已经全面进入中国市场并形成相当规模的沃尔玛、家乐福、特斯科、麦德龙、百安居、吉之岛、易初莲花和好又多等国际大型零售企业
他们的故事我就例2个给你看看吧(本来例3个,沃尔玛你应该知道,所以不说)
背后故事-家乐福
法国家乐福四十四年的历史甚至比不上一个长寿的老人，作为一个企业，它正值少年。在全球家族企业的排行榜上，家乐福显得尤为年轻，但已贵为欧洲零售企业之首。由于成长在一个激进、民主、各方面疾速被现代化的年代，家乐福很快学会了如何与当代社会保持同步，尽管它在内心始终恪守某种传统。

四十年锐意之举

1950年代，世界上第一家百货商店出现在法兰西。战争创伤逐渐平息，人们的消费欲望被激活，百货业成为一个赚钱的新生意。

1959年，马赛尔·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)代表两个家族创立家乐福公司。创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特·萨伏伊的安尼西开办的第一家店只是一间650平方米的地下室。家乐福开始重新思考人类古已有之的购买行为：他们需要什么？乐于以何种方式购物？愿意在什么样的地点从事购买活动？商店还可以是什么样子？——唯一可以确定的是，人们需要便宜的商品。

时隔三年，一个占地2500平方米的巨型商场在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。

这便是家乐福的主意：hypermarket——高级百货商场，俗称“大卖场”。首先，这是一个相当聪明的策略：把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达的地点：地价较为便宜，商场的结构也更加简易——每平米包括地价和全部装配在内的总投资只有传统超市或商店的三分之一。

而对消费者来说，这种全新的仓储百货商店观念带来了前所未有的购物体验：来到一个地方就可以满足所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；自助购物的形式很适合1960年代的精神特质；仓店合一的创意具有工业社会味道。

价格方面的诱惑力更为实在，比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。1965到1971年间，每年销售额的增长率超过了50%。

接下来的三十余年，大卖场的经营模式被广为效仿，家乐福必须不断调整战略以保持活力。1976年，家乐福引入“制造自由”(proits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。这是一个对购物习惯的微妙挑战：以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入的最小部分用于服装的欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。

该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。家乐福因此获胜。

此后，折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。

拓展新的业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物的材料来源出产地。

重压下的他乡之路

法国大卖场和超级市场的迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视的政治力量，这与1960年代法国兴起的反资本主义运动不无关系。政府不得不对在国内开设大型的超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营的小型业主的养老补贴。

这对于那些1962年以后发展起来的零售商是一笔不小的负担。家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售额的0.15%。1968年的五月风暴更加使法国社会深陷动荡。第二年，比利时成为家乐福离开故土的首选之地。

1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主的诞生地。但在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。1995年中国第一家“家乐福”开张。到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。

最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式与当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。另外，家乐福还采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。经营权的下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面的关键。

为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。适应当地条件的能力使家乐福在中国、阿根廷或土耳其这样如此不同的地区能够做到同样的买卖兴隆，甚至在大萧条时期经济状况很不稳定的巴西也能应对自如。

无论在哪里，物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。

反击沃尔玛

1999年成为家乐福历史上的重大转机——以166亿美元的价格收购另一家法国零售集团Promodès。富有戏剧性的是，家乐福和Promodès曾是长期对手。

Promodès的创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军(Champion)”和“大陆(Continent)”的商标。1979年，其麾下的“迪亚(Dia)”折扣店在西班牙问世。

1990年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈。世界第一大零售商、美国的沃尔玛(Wal-mart)已开始把它的势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业的领地。面对高度集约化的美国沃尔玛集团的巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散的缺点。

1999年6月，沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国的ASDA，更让欧洲的零售业同行感到巨大的生存压力。而实际上，当时沃尔玛已经把包括家乐福和Promodès在内的公司纳入它下一步可能并购的对象了。这种情况下，家乐福代表法国零售业采取了迅速行动，以避免坐以待毙的下场。

家乐福和Promodès几乎同时发现，只有把力量联合起来，才能抵御美国人对欧洲零售业的入侵，不仅如此，这种力量还会渗透到家乐福在拉美和亚洲的零售市场。正如很多分析家所认为的那样，家乐福和Promodès的这次合作标志着法国零售行业对美国企业进军欧洲市场所采取的应对性防御措施。

这次合并的最大好处在于，家乐福和Promodès之间正好形成了优势互补。例如，Promodès一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。而家乐福从来都给人以新锐印象，在这方面Promodès则显逊色。

合并之后，原Promodès的“大陆”高级百货商场都更名为家乐福，而它们在法国的超市也都改叫“冠军”标准超市。现在的家乐福旗下有三大台柱：大卖场(Carrefour)、冠军标准超市(Champion)、迪亚折扣店(Dia)：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。

新组成的家乐福已跃居欧陆第一大零售业集团(超过了此前排位第一名的德国公司麦德隆)，去年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元。截至今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。但在世界零售业排名中，仍次于美国的沃尔玛屈居第二。

家乐福的野心通过CEO丹尼尔·伯纳德的宣言显示出来：“我们正在成为全世界零售业的领导者。”不难预料，一场激战仍在进行。刚刚过去的7月11日，沃尔玛在北京的第一家分店正式开张——这很可能意味着，中国是这场战役的主要战场

麦德龙
继家乐福、易初莲花在广州纷纷遍地开花，开出多家门店后，在华蛰伏了十年之久，全球第三大零售巨头麦德龙入穗的步伐也越来越快。据消息人士透露，其位于天河区的广州第一家店已经开始兴建，预计将于年底开业。也有意向与广百合作开出广州的其他分店。
据该人士透露，位于天河区的麦德龙将同样反其“在自有产权的土地上建店”的常规，采取租赁的形式经营，成为继其深圳罗湖店之后的又一家采取租赁形式经营的分店。该人士表示，麦德龙与广百一直都有接触，也保持着良好的关系，但具体的合作意向还未达成。虽然麦德龙在广州相比其他外资卖场显得“姗姗来迟”，但此人士表示，广州的市场还很大，只要是做商业就不会晚，而麦德龙德“现购自运”的经营模式与其他卖场的业态是不同的，将会形成业态的互补而不担心会面对激烈的竞争。
1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客，其他部分则针对零售销售和最终顾客。麦德龙集团目前是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。26个国家内拥有员工大约235000名。目前集团仍在成长：2002年麦德龙集团的销售额超过510亿欧元，与上年相比增长4％，其中46％的销售额来自海外。麦德龙于1995年来到中国并与中国着名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场。