新加坡fmc是一个什么样的企业

㈠ 什么是FMC

FMC是指固网与移动网的融合，即fixed-mobile convergence，FMC。
FMC是指网络的业务提供与接入技术和终端设备相独立。从用户角度看，FMC的目的是使用户通过不同接入网络，享受相同的服务，获得相同的业务。其主要特征是用户订阅的业务与接入点和终端无关，也就是允许用户从固定或移动终端通过任何合适的接入点使用同一业务。 FMC可以使得用户在一个终端、一个帐单的前提下，在办公室或家里使用固定网络进行通信，而在户外，则通过无线/移动网络进行通信。FMC同时也包含了这样一个概念，就是在固定网络和移动网络之间，终端能够无缝漫游。对于用户而言，这也意味着简单和方便。

㈡ 新加坡公众基金会和普通基金会公司有什么区别

新加坡公众基金会公司和普通基金会公司的区别

一、新加坡公众公司：

1.独立的法律实体；

2.有限责任：连带责任为每个成员承诺担保的最高上限（最多赔1新币也是可能的）；

3.没有股，也没有股本（Share Capital）；

4.公司章程（Memoranm&Articles of Association）需澄清每个成员的承担责任上限；

5.非盈利：最初主要面向非盈利机构；

6.不参与利益分配。

公司至少需要2名公司官员。董事至少一位必须是新加坡人或者永久居民（八戒可提供）。

二、新加坡普通公司：

1.股东最少1人最多50人，可以为自然人和公司；

2.至少1名本地董事，1名法定秘书（不可以是同一个人，八戒可提供）；

3.有限责任；

4.年营业额超过5百万新币的需要审计；

5.公司成立前3年享受前10万新币利润免公司税，30万新币以内公司税率8.5%，超过30万部分税率17%。

㈢ 关于赫联电子的集团历程

赫联集团隶属于香港永峰集团（远东）有限公司，经营业绩遍布国内及海外一百多个国家和地区，涉及工程建设、投资开发、勘察设计等多个领域，是中国着名的建筑房地产综合企业集团，是发展中国家和地区着名的跨国建筑公司以及住宅工程建造商，长期位居中国国际工程承包业务前列，在新业务拓展方面，十八大以来，公司主动融入和落实三大国家战略，以“首惠于民”为原则，倾力打造智库联盟、投资联盟及产业联盟，以客户需求为导向，提供涵盖专案全生命周期的要素资源配置服务。赫联集团秉承历总公司的优良传统，历来重视履行企业公民的社会责任，坚持可持续发展。目前赫联集团通过多点合作等方式与张江集团、临港集团、北京电子城集团等大型国有企业建立了长期战略合作关系，为其拓展在国内的业务提供了伙伴支持。正是在这些资源整合能力支撑下，专业园区运营商在中国产业转型升级之下呈现出越来越强的行业竞争力和产业资源吸引力。目前共同合作运营的产业园区租户包括诸多世界500强企业，例如壳牌、雅培、FMC等，同时也为多家国内领先高科技企业定建区域总部。
从土地政策到产业政策、金融政策的跨界，从研发、孵化、生产到服务全产业链生命周期的贯通，从参与国企龙头混改到频频受到国际私募巨头青睐，从研发总部、科技智能园区到满足客户的个性化定制需求，东久中国呈现给我们的，或许正是当下产业地产正确的打开方式之一；踏着这个折射时代的跨界整合节拍，可以强在当下，更要赢在产业地产的下一个十年，赢在更远的未来……
展望未来，赫联将秉承“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”的企业精神，致力于满意客户、福利员工、回报股东、服务社会，以优质的产品和服务打造公司卓越品牌！

㈣ 世界各主要电信运营商的发展情况

2006年世界主要电信运营商发展动态

供稿人：宋凯 供稿时间：2007-3-13

面对越来越激烈的市场竞争，国际电信运营商们采取了各种应对策略，通过机构调整、投资研发和新业务、理性扩张、品牌战略等多种手段，在为用户提供更好的服务的同时，努力向综合信息服务商转型。

（一）NTT DoCoMo：挺进亚太

伴随着WCDMA网络和技术的不断完善，NTT DoCoMo成为日本WCDMA 3G市场上的大赢家。根据NTT DoCoMo公布的截止到2005年9月30日的上半财年的财报，由于用户离网率降低、成本削减措施奏效，其利润率比上年同期增长了15%。

由于日本通信市场趋向饱和，NTT DoCoMo开始在亚太地区投资新的移动电话运营商。2005年底，NTT DoCoMo公司以约5.6亿美元的价格成功收购了韩国第二大移动运营商KTF公司10%的股份。与此同时，NTT DoCoMo又以1.77亿美元收购了富士电视台2.6%的股份，双方将合作开发手机电视服务市场。NTT DoCoMo是首个投资面向广播公司的电信公司，为通信与广播服务的融合开辟了道路。2006年初，NTT DoCoMo向菲律宾顶级运营商菲律宾长途电话公司(PLDT)投资约3亿美元，开始有组织、有计划地实现亚太战略目标。

（二）NTT：重组改革箭在弦上

NTT集团即将开始大规模重组。重组计划的核心就是加强集团旗下各个业务子公司的合作。NTT将把固定通信、互联网和系统集成等各个部门结合到一起，从而消除各部门之间重叠的服务功能，降低成本，提高效率，使整个集团能更好地应付快速变化的电信环境。NTT重组将优先考虑与互联网相关的业务。在服务方面，2007年下半年，NTT将推出全面的下一代网络服务。

（三）SK电讯：保持技术与服务领先

2005年身为韩国最大的移动运营商的SK电讯表现相当卓越；通过“数字家庭联盟”和“卫星数字多媒体广播联盟”来增加增值服务类型以实现业务创新，并向人们展示了其包括移动无线射频识别技术(RFID)在内的一系列最新的无所不在服务。

在海外事业发展方面，继在蒙古、越南等成功开展基础运营之后，SK电讯又通过移动虚拟运营方式(MVNO)成功进军美国移动通讯市场，预计到2009年将在美国市场实现330万名用户和24亿美金的年销售额。在中国，SK电讯也取得CDMA手机生产许可，从而进一步扩展了海外事业的广度和深度。SK电讯还表示今后将扩大与OMA（Open Mobile Alliance，Nokia主导的国际移动标准制定组织）和JCP（Java Community Process，Sun主导的国际Java标准制定组织）等相关标准机关及组织的合作，推进韩国无线网络标准的WIPI平台国际化战略。通过开发适用于GSM网络环境的WIPI平台，从而实现向欧洲市场的拓展，并将韩国国内标准技术推向世界。

在2005年底，SK电讯又成功拓展了下一代无线互联网的应用，在韩国实现了移动射频识别技术的正式商用，将移动服务与生活更好地结合在一起。SK电讯一贯在新技术方面保持领先的作风，将在2006年持续下去。

（四）新加坡电信：继续扩展海外版图

新加坡电信早在10年前就开始了其海外扩张的道路，目前，该公司已形成了以亚太为核心，逐步向全球扩张的经营版图。迄今，新加坡电信70%以上的业务收入来自于海外市场，这成为该公司不可或缺的发展支柱。新加坡电信的新国际化战略有几大要点。（1）重点关注高成长性地区的移动市场。（2）采取保守型地区战略，从过去的兼并策略转为少量持股策略。（3）总是投资领先运营商。（4）坚持与合作伙伴利益共享的原则。（5）通过与当地企业合作进行国际化拓展。（6）为拓展网络覆盖投资固网。（7）战略联盟与国际购并相结合。

（五）英国电信:全球电信业改革先锋

2002年英国电信（BT）进行重大改组，公司进入转型期，预计整个转型期要持续10年。在过去几年的转型期内，英国电信进行了许多转型探索，给世界电信业提供了大量借鉴。首先在观念上BT认为电信行业正处于十字路口。在未来几年中，下一代网络将通过提供更加丰富多彩的新一代个性化服务，改变大众的个人生活与商业运作方式。只有依靠新的服务，了解如何利用与整合新一代的网络，才能使电信行业继续发展。其次在经营方略方面，BT通过收缩海外战线专注于本土业务、进行业务架构重组、在话务量方面放弃降价策略等措施有效地调整了经营方略。业务转型是BT向综合信息通信服务提供商战略转型的重要一环。BT在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对ICT服务、宽带、移动等新业务进行了开创性的探索，并初步取得了较好的效果。2004年年初，BT公布了其纲领性文件《21世纪网络战略白皮书》（21CN计划），对于BT而言，21CN计划意味着从窄带向宽带转型、从销售容量和连接到销售能量转型、从以产品为中心向以客户为中心转型，这将是一次彻底的转变。为此BT未来五年内将投资近100亿英镑，而且2005年BT宣布弃用有12年历史的“风笛手”形象标志，而改用由不同颜色构成的极具空间感的六种半球形图案。基于“21世纪网络计划”，英国电信将不再是一个过时的固话公司，而将成为一个以网络为中心的信息通信服务提供商。

（六）法国电信：全面实施转型策略

2005年6月，法国电信推出了一项为期三年（2006～2008）的重大的转型战略——NExT，旨在将法国电信塑造为欧洲新型电信服务商的典范。NExT的含义是电信服务的新体验，即为用户提供全面、高价值、简便的服务。法国电信在NExT计划中提出了几大转型措施，涵盖了企业定位转型、组织结构转型、网络转型、业务转型和服务转型5个层面，其中包括：持续减债；制订分红计划；增加在创新方面的投资，以便使创新型的新服务在最短的时间面世；制订复杂的员工支持计划；简化品牌结构等。

2006年是实施该战略最为关键的一年，在这一年中，法国电信创建单一的服务门户，作为法国电信集团所有服务的统一界面；提供统一的客户支持服务，所有的服务都使用同一个联络点；实施品牌重组，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务品牌统一为“Orange”，建立适应新形势的简单型品牌架构；引入一系列全新的融合通信服务。其目标是实现2006年～2008年平均年收入增长率在3%～5%、融合性的服务和业务占总收入的比例在5%～10%之间。

（七）Telefonica：加紧全球扩张

在Telefonica的发展战略中，将用户、业务、地域和财务四方面置于突出重要的地位。在用户方面，不断提高用户关怀和满意度；在业务方面，通过固定和移动业务的宽带化，在数字化革命中取得领导地位；地域方面，注力于开拓天然优势市场，如拉美地区；在财务方面，建立新型盈利增长模式。

2005年6月，Telefonica公司以2.4亿欧元（约合3.013亿美元）的价格收购了中国网通3%的股份，并希望借此进入中国市场。在欧洲，Telefonica也同时在进行扩张的步伐。2005年10月，Telefonica公司宣布以约合316亿美元的现金收购“02”公司。通过这笔交易，Telefonica公司获得了2500万客户，并得以涉足欧洲最大的两个移动通信市场英国和德国。

（八）德国电信：全力促进三网融合

德国电信为了适应宽带业务发展的新趋势，大规模调整原有组织结构，将原有的互联网业务部门T－Online和固定业务部门T－Com两大部门合并，成立了战略业务单位（SBU）“宽带／固定网络”部门，并统一使用“T－Com”的品牌。在新的战略业务单位中，T－Com和T－Online分工明确，各自负责所长的工作，T－Com将继续负责基于PSTN、接入、呼叫和网络、传输相关的语音电话业务，其长项在于网络管理、集成平台以及开放标准的发展等方面；T－Online在SBU中作为独立的运营部门，专注于面向利润丰厚的个人市场，开发IP服务及应用。合并后T－Com将不再部署及运营ISP平台，而T－Online也省去运营自身网络平台的一部分工作。这策略表明德国电信以电信与互联网融合为起步实现三网融合。

与此同时，德国电信正在努力增加在新服务研发和并购方面的投资，同时削减不必要的成本。2005年，德国电信启动了30亿欧元的网络投资计划，用于建设能支持50Mbps传输速率的高速光纤网络，为数字电视、互联网高速上网等服务做准备。前不久，德国电信宣布了未来3年中裁员两万的计划，希望因此每年节省15亿欧元的运营支出。此外，面对核心业务在2006年可能会出现发展停滞或下滑的局面，为应对激烈的竞争，公司又追加12亿欧元的支出，推动融合服务、互联网及电视等新服务的发展，以便在2006年获得100万名新用户。与此配套，公司还制订了销售50万台新型终端的计划。

（九）沃达丰：开辟新兴市场

作为世界上最大的移动通信公司之一的沃达丰2005年里日子并不好过。以其在日本的发展为例，沃达丰KK作为日本第三大移动运营商，尽管与NTT DoCoMo一样推行的是基于WCDMA技术之上的3G服务，但是沃达丰KK的用户数却在不断地萎缩。虽然沃达丰在2005年对日本市场投入了24亿美元的巨资来完善3G的网络，但依然是比竞争对手们慢了半拍。

沃达丰在欧洲的发展也面临着与日本相同的不断饱和的市场压力。但是，作为一家老牌的通信运营商，沃达丰自然会有办法来缓解压力。在2005年，沃达丰开始把目光投向了像罗马尼亚、捷克、土耳其、印度之类的新兴市场，并在这些国家取得了一些移动通信资本。2006年，沃达丰继续拓展在印度、非洲等发展中国家和地区的业务，以新兴市场的高速发展为保障，为沃达丰公司争取获得重整欧洲和日本业务的时间。

2005年底和2006年初沃达丰为新兴市场转移策略进行了的两次大规模收购。2005年底沃达丰集团以45.5亿美元高价，购得土耳其第二大移动公司Telsim。Telsim公司在土耳其拥有25%的市场份额，客户数接近1000万。2006年初又以24亿美元，收购南非Venfin在南非最大的移动通信公司Vodacom里15%的股份，使其在Vodacom的持股比例提升到50%，与南非固话运营商Telkom公司处于同等地位。此次的收购活动是沃达丰公司进一步扩张深入非洲市场战略中的一步。

（十）新AT＆T：闯过巨浪，再度远航

完成AT&T收购的美国西南贝尔公司正式实施了重大的品牌革新，启用了AT&T这一传奇品牌，成为一家新的AT&T。为了适应新的发展环境，新AT&T正在通过聚焦IP技术、固定与移动融合（FMC）、面向企业市场的服务三个方面的发展实现公司的转型，力求使公司从一家本地通信服务商向全美第一大通信及娱乐服务提供商转变。

㈤ 新加坡金鹰集团待遇怎么样听说是家很不错的大企业

是一家以资源为基础的多元化跨国工业集团。
集团的员工待遇十分优厚，各项补贴、各种带薪休假、各种业余活动，让员工们心存感恩，工作起来更有动力。

㈥ 新加坡企业怎么样它是欧美企业吗

新加坡企业有成千上万家, 请问你想了解哪一家呢? 如果公司在新加坡注册,并且总部也在新加坡的, 就是新加坡的企业. 如果在新加坡注册但是公司总部不在新加坡,其注册资本也是来自国外的一般来说就不是新加坡本土的企业.
举例说明:
1) 新加坡航空公司, 注册在新加坡, 总部在新加坡, 资本来源是新加坡本地, 就是地道的新加坡企业.
2) 苹果南洋私人有限公司, 注册在新加坡红茂桥, 但是苹果公司的总部在美国硅谷, 新加坡的公司资本来源也是从美国来的, 那么这家苹果南洋私人有限公司就是欧美企业.
希望以上答案对你有帮助.

㈦ STP是什么

1、创建于1979年，前身是前苏联军事研究机构。
1996年，STP私营企业正式成立。总部位于俄罗斯伊凡诺沃市。员工人数超过1000人（4个工厂）。STP不仅仅只是生产产品，还致力于调查研发工作以及生产出应客户所需的减震，降噪（共鸣声，噪声）产品。STP的阻尼材料被广泛使用于生产生活的各个领域，除了汽车行业，STP在建筑业、电梯设备，通风设备，冷暖系统等都有用到。2009年，STP新加坡办事处及中央仓库正式成立。

2、STP不仅追求在成品上达到最高的品质要求，而且在制造过程、生产机械及生产过程中涉及到生产人员的品质上，也都力求达到最高标准。
目前STP也为世界顶级汽车OEM生厂商供货，这些生产商包括： FMC，福特，菲亚特， GAZ,AvtoVAZ”等。这些汽车OEM生厂商都采用了STP产品作为汽车的隔音防震。同时福特汽车工厂还颁发了Q1（品质第一）的证书给STP。

3、因为STP常年坚持自身不断的改进和竞争，所以这也就是促使我们成为国际EMMA和IASCA比赛的官方赞助商的原因。

4、自从2009，STP进入全球市场开始迅速扩大，目前已在全球拥有40个国家的经销商。

㈧ 新加坡金鹰集团是做什么的这家企业怎么样呢

你说的这个新加坡金鹰集团它主要是管理着以可再生资源开发为基础的制造企业和清洁能源企业，旗下公司分布各个领域，比如亚太森博，它在目前的浆纸行业中，也是处于领先地位的，不少公司用的“百旺”办公用纸产品名牌就是他们生产的。

㈨ FMC是什么

FMC，指固定与移动融合，是基于固定和无线技术相结合的方式来提供通信业务。对FMC的理解有不同的角度，既有网络层面的融合，也有业务层面的融合，还有终端层面的融合。通常提到的FMC主要包括以下五种。

{1}多种业务捆绑融合。在单一套餐里提供多种服务，往往伴随单一账单，以及相对于购买单独服务的整体折扣。这种捆绑发展到更高阶段时，甚至可以带来其它与技术融合无关的、以市场为导向的好处。

{2}终端融合。是指提供可以同时在移动网和固定网上使用的单一手机或其它设备。这些设备通常称作双模手机或“组合电话”。

{3}业务融合。是指新创建的可以通过一系列接入网络接入到多种设备的业务，但业务标准是统一的。

{4}网络融合。建设单一的核心网络和相关处理器及系统，同时用于固定接入网和移动接入网。

{5}商业融合。服务提供商的业务按照下列方式进行重组，即固网业务和移动业务是通过服务特定客户群体的单一部门提供的。

以业务为主线，FMC业务的发展可以分为三个阶段。

{1}业务捆绑

固定、移动业务捆绑是最基本的FMC业务。捆绑通常是一个合同、一个账单，因此，捆绑是一种浅层次的业务融合。目前比较流行的做法是：对企业客户进行固定语音、数据和移动业务捆绑；对个人客户越来越多的是提供宽带和移动业务捆绑。很多运营商把捆绑作为接近融合业务的第一步，来满足“一站购齐”的业务需求。

{2}综合业务

综合业务包含了业务捆绑的全部特征，还增加了智能呼叫、统一的语音邮件/消息和一个号码，但是设备之间仍然保持独立，例如TDC的Duet业务。

{3}终端设备融合

对很多人来讲，FMC更多地意味着终端设备的融合，这种设备在固定网络和移动网络上都能使用，如KT的Du业务终端和BT的Bluephone。