新加坡fmc是一個什麼樣的企業

㈠ 什麼是FMC

FMC是指固網與移動網的融合，即fixed-mobile convergence，FMC。
FMC是指網路的業務提供與接入技術和終端設備相獨立。從用戶角度看，FMC的目的是使用戶通過不同接入網路，享受相同的服務，獲得相同的業務。其主要特徵是用戶訂閱的業務與接入點和終端無關，也就是允許用戶從固定或移動終端通過任何合適的接入點使用同一業務。 FMC可以使得用戶在一個終端、一個帳單的前提下，在辦公室或家裡使用固定網路進行通信，而在戶外，則通過無線/移動網路進行通信。FMC同時也包含了這樣一個概念，就是在固定網路和移動網路之間，終端能夠無縫漫遊。對於用戶而言，這也意味著簡單和方便。

㈡ 新加坡公眾基金會和普通基金會公司有什麼區別

新加坡公眾基金會公司和普通基金會公司的區別

一、新加坡公眾公司：

1.獨立的法律實體；

2.有限責任：連帶責任為每個成員承諾擔保的最高上限（最多賠1新幣也是可能的）；

3.沒有股，也沒有股本（Share Capital）；

4.公司章程（Memoranm&Articles of Association）需澄清每個成員的承擔責任上限；

5.非盈利：最初主要面向非盈利機構；

6.不參與利益分配。

公司至少需要2名公司官員。董事至少一位必須是新加坡人或者永久居民（八戒可提供）。

二、新加坡普通公司：

1.股東最少1人最多50人，可以為自然人和公司；

2.至少1名本地董事，1名法定秘書（不可以是同一個人，八戒可提供）；

3.有限責任；

4.年營業額超過5百萬新幣的需要審計；

5.公司成立前3年享受前10萬新幣利潤免公司稅，30萬新幣以內公司稅率8.5%，超過30萬部分稅率17%。

㈢ 關於赫聯電子的集團歷程

赫聯集團隸屬於香港永峰集團（遠東）有限公司，經營業績遍布國內及海外一百多個國家和地區，涉及工程建設、投資開發、勘察設計等多個領域，是中國著名的建築房地產綜合企業集團，是發展中國家和地區著名的跨國建築公司以及住宅工程建造商，長期位居中國國際工程承包業務前列，在新業務拓展方面，十八大以來，公司主動融入和落實三大國家戰略，以「首惠於民」為原則，傾力打造智庫聯盟、投資聯盟及產業聯盟，以客戶需求為導向，提供涵蓋專案全生命周期的要素資源配置服務。赫聯集團秉承歷總公司的優良傳統，歷來重視履行企業公民的社會責任，堅持可持續發展。目前赫聯集團通過多點合作等方式與張江集團、臨港集團、北京電子城集團等大型國有企業建立了長期戰略合作關系，為其拓展在國內的業務提供了夥伴支持。正是在這些資源整合能力支撐下，專業園區運營商在中國產業轉型升級之下呈現出越來越強的行業競爭力和產業資源吸引力。目前共同合作運營的產業園區租戶包括諸多世界500強企業，例如殼牌、雅培、FMC等，同時也為多家國內領先高科技企業定建區域總部。
從土地政策到產業政策、金融政策的跨界，從研發、孵化、生產到服務全產業鏈生命周期的貫通，從參與國企龍頭混改到頻頻受到國際私募巨頭青睞，從研發總部、科技智能園區到滿足客戶的個性化定製需求，東久中國呈現給我們的，或許正是當下產業地產正確的打開方式之一；踏著這個折射時代的跨界整合節拍，可以強在當下，更要贏在產業地產的下一個十年，贏在更遠的未來……
展望未來，赫聯將秉承「真誠團結、艱苦奮斗、積極進取、嚴格苛求、自覺奉獻」的企業精神，致力於滿意客戶、福利員工、回報股東、服務社會，以優質的產品和服務打造公司卓越品牌！

㈣ 世界各主要電信運營商的發展情況

2006年世界主要電信運營商發展動態

供稿人：宋凱 供稿時間：2007-3-13

面對越來越激烈的市場競爭，國際電信運營商們採取了各種應對策略，通過機構調整、投資研發和新業務、理性擴張、品牌戰略等多種手段，在為用戶提供更好的服務的同時，努力向綜合信息服務商轉型。

（一）NTT DoCoMo：挺進亞太

伴隨著WCDMA網路和技術的不斷完善，NTT DoCoMo成為日本WCDMA 3G市場上的大贏家。根據NTT DoCoMo公布的截止到2005年9月30日的上半財年的財報，由於用戶離網率降低、成本削減措施奏效，其利潤率比上年同期增長了15%。

由於日本通信市場趨向飽和，NTT DoCoMo開始在亞太地區投資新的行動電話運營商。2005年底，NTT DoCoMo公司以約5.6億美元的價格成功收購了韓國第二大移動運營商KTF公司10%的股份。與此同時，NTT DoCoMo又以1.77億美元收購了富士電視台2.6%的股份，雙方將合作開發手機電視服務市場。NTT DoCoMo是首個投資面向廣播公司的電信公司，為通信與廣播服務的融合開辟了道路。2006年初，NTT DoCoMo向菲律賓頂級運營商菲律賓長途電話公司(PLDT)投資約3億美元，開始有組織、有計劃地實現亞太戰略目標。

（二）NTT：重組改革箭在弦上

NTT集團即將開始大規模重組。重組計劃的核心就是加強集團旗下各個業務子公司的合作。NTT將把固定通信、互聯網和系統集成等各個部門結合到一起，從而消除各部門之間重疊的服務功能，降低成本，提高效率，使整個集團能更好地應付快速變化的電信環境。NTT重組將優先考慮與互聯網相關的業務。在服務方面，2007年下半年，NTT將推出全面的下一代網路服務。

（三）SK電訊：保持技術與服務領先

2005年身為韓國最大的移動運營商的SK電訊表現相當卓越；通過「數字家庭聯盟」和「衛星數字多媒體廣播聯盟」來增加增值服務類型以實現業務創新，並向人們展示了其包括移動無線射頻識別技術(RFID)在內的一系列最新的無所不在服務。

在海外事業發展方面，繼在蒙古、越南等成功開展基礎運營之後，SK電訊又通過移動虛擬運營方式(MVNO)成功進軍美國移動通訊市場，預計到2009年將在美國市場實現330萬名用戶和24億美金的年銷售額。在中國，SK電訊也取得CDMA手機生產許可，從而進一步擴展了海外事業的廣度和深度。SK電訊還表示今後將擴大與OMA（Open Mobile Alliance，Nokia主導的國際移動標准制定組織）和JCP（Java Community Process，Sun主導的國際Java標准制定組織）等相關標准機關及組織的合作，推進韓國無線網路標準的WIPI平台國際化戰略。通過開發適用於GSM網路環境的WIPI平台，從而實現向歐洲市場的拓展，並將韓國國內標准技術推向世界。

在2005年底，SK電訊又成功拓展了下一代無線互聯網的應用，在韓國實現了移動射頻識別技術的正式商用，將移動服務與生活更好地結合在一起。SK電訊一貫在新技術方面保持領先的作風，將在2006年持續下去。

（四）新加坡電信：繼續擴展海外版圖

新加坡電信早在10年前就開始了其海外擴張的道路，目前，該公司已形成了以亞太為核心，逐步向全球擴張的經營版圖。迄今，新加坡電信70%以上的業務收入來自於海外市場，這成為該公司不可或缺的發展支柱。新加坡電信的新國際化戰略有幾大要點。（1）重點關注高成長性地區的移動市場。（2）採取保守型地區戰略，從過去的兼並策略轉為少量持股策略。（3）總是投資領先運營商。（4）堅持與合作夥伴利益共享的原則。（5）通過與當地企業合作進行國際化拓展。（6）為拓展網路覆蓋投資固網。（7）戰略聯盟與國際購並相結合。

（五）英國電信:全球電信業改革先鋒

2002年英國電信（BT）進行重大改組，公司進入轉型期，預計整個轉型期要持續10年。在過去幾年的轉型期內，英國電信進行了許多轉型探索，給世界電信業提供了大量借鑒。首先在觀念上BT認為電信行業正處於十字路口。在未來幾年中，下一代網路將通過提供更加豐富多彩的新一代個性化服務，改變大眾的個人生活與商業運作方式。只有依靠新的服務，了解如何利用與整合新一代的網路，才能使電信行業繼續發展。其次在經營方略方面，BT通過收縮海外戰線專注於本土業務、進行業務架構重組、在話務量方面放棄降價策略等措施有效地調整了經營方略。業務轉型是BT向綜合信息通信服務提供商戰略轉型的重要一環。BT在最大限度地挖掘傳統業務潛力的同時，重點對ICT服務、寬頻、移動等新業務進行了開創性的探索，並初步取得了較好的效果。2004年年初，BT公布了其綱領性文件《21世紀網路戰略白皮書》（21CN計劃），對於BT而言，21CN計劃意味著從窄帶向寬頻轉型、從銷售容量和連接到銷售能量轉型、從以產品為中心向以客戶為中心轉型，這將是一次徹底的轉變。為此BT未來五年內將投資近100億英鎊，而且2005年BT宣布棄用有12年歷史的「風笛手」形象標志，而改用由不同顏色構成的極具空間感的六種半球形圖案。基於「21世紀網路計劃」，英國電信將不再是一個過時的固話公司，而將成為一個以網路為中心的信息通信服務提供商。

（六）法國電信：全面實施轉型策略

2005年6月，法國電信推出了一項為期三年（2006～2008）的重大的轉型戰略——NExT，旨在將法國電信塑造為歐洲新型電信服務商的典範。NExT的含義是電信服務的新體驗，即為用戶提供全面、高價值、簡便的服務。法國電信在NExT計劃中提出了幾大轉型措施，涵蓋了企業定位轉型、組織結構轉型、網路轉型、業務轉型和服務轉型5個層面，其中包括：持續減債；制訂分紅計劃；增加在創新方面的投資，以便使創新型的新服務在最短的時間面世；制訂復雜的員工支持計劃；簡化品牌結構等。

2006年是實施該戰略最為關鍵的一年，在這一年中，法國電信創建單一的服務門戶，作為法國電信集團所有服務的統一界面；提供統一的客戶支持服務，所有的服務都使用同一個聯絡點；實施品牌重組，把集團在全球的移動、寬頻、融合服務和企業用戶業務品牌統一為「Orange」，建立適應新形勢的簡單型品牌架構；引入一系列全新的融合通信服務。其目標是實現2006年～2008年平均年收入增長率在3%～5%、融合性的服務和業務占總收入的比例在5%～10%之間。

（七）Telefonica：加緊全球擴張

在Telefonica的發展戰略中，將用戶、業務、地域和財務四方面置於突出重要的地位。在用戶方面，不斷提高用戶關懷和滿意度；在業務方面，通過固定和移動業務的寬頻化，在數字化革命中取得領導地位；地域方面，注力於開拓天然優勢市場，如拉美地區；在財務方面，建立新型盈利增長模式。

2005年6月，Telefonica公司以2.4億歐元（約合3.013億美元）的價格收購了中國網通3%的股份，並希望藉此進入中國市場。在歐洲，Telefonica也同時在進行擴張的步伐。2005年10月，Telefonica公司宣布以約合316億美元的現金收購「02」公司。通過這筆交易，Telefonica公司獲得了2500萬客戶，並得以涉足歐洲最大的兩個移動通信市場英國和德國。

（八）德國電信：全力促進三網融合

德國電信為了適應寬頻業務發展的新趨勢，大規模調整原有組織結構，將原有的互聯網業務部門T－Online和固定業務部門T－Com兩大部門合並，成立了戰略業務單位（SBU）「寬頻／固定網路」部門，並統一使用「T－Com」的品牌。在新的戰略業務單位中，T－Com和T－Online分工明確，各自負責所長的工作，T－Com將繼續負責基於PSTN、接入、呼叫和網路、傳輸相關的語音電話業務，其長項在於網路管理、集成平台以及開放標準的發展等方面；T－Online在SBU中作為獨立的運營部門，專注於面向利潤豐厚的個人市場，開發IP服務及應用。合並後T－Com將不再部署及運營ISP平台，而T－Online也省去運營自身網路平台的一部分工作。這策略表明德國電信以電信與互聯網融合為起步實現三網融合。

與此同時，德國電信正在努力增加在新服務研發和並購方面的投資，同時削減不必要的成本。2005年，德國電信啟動了30億歐元的網路投資計劃，用於建設能支持50Mbps傳輸速率的高速光纖網路，為數字電視、互聯網高速上網等服務做准備。前不久，德國電信宣布了未來3年中裁員兩萬的計劃，希望因此每年節省15億歐元的運營支出。此外，面對核心業務在2006年可能會出現發展停滯或下滑的局面，為應對激烈的競爭，公司又追加12億歐元的支出，推動融合服務、互聯網及電視等新服務的發展，以便在2006年獲得100萬名新用戶。與此配套，公司還制訂了銷售50萬台新型終端的計劃。

（九）沃達豐：開辟新興市場

作為世界上最大的移動通信公司之一的沃達豐2005年裡日子並不好過。以其在日本的發展為例，沃達豐KK作為日本第三大移動運營商，盡管與NTT DoCoMo一樣推行的是基於WCDMA技術之上的3G服務，但是沃達豐KK的用戶數卻在不斷地萎縮。雖然沃達豐在2005年對日本市場投入了24億美元的巨資來完善3G的網路，但依然是比競爭對手們慢了半拍。

沃達豐在歐洲的發展也面臨著與日本相同的不斷飽和的市場壓力。但是，作為一家老牌的通信運營商，沃達豐自然會有辦法來緩解壓力。在2005年，沃達豐開始把目光投向了像羅馬尼亞、捷克、土耳其、印度之類的新興市場，並在這些國家取得了一些移動通信資本。2006年，沃達豐繼續拓展在印度、非洲等發展中國家和地區的業務，以新興市場的高速發展為保障，為沃達豐公司爭取獲得重整歐洲和日本業務的時間。

2005年底和2006年初沃達豐為新興市場轉移策略進行了的兩次大規模收購。2005年底沃達豐集團以45.5億美元高價，購得土耳其第二大移動公司Telsim。Telsim公司在土耳其擁有25%的市場份額，客戶數接近1000萬。2006年初又以24億美元，收購南非Venfin在南非最大的移動通信公司Vodacom里15%的股份，使其在Vodacom的持股比例提升到50%，與南非固話運營商Telkom公司處於同等地位。此次的收購活動是沃達豐公司進一步擴張深入非洲市場戰略中的一步。

（十）新AT＆T：闖過巨浪，再度遠航

完成AT&T收購的美國西南貝爾公司正式實施了重大的品牌革新，啟用了AT&T這一傳奇品牌，成為一家新的AT&T。為了適應新的發展環境，新AT&T正在通過聚焦IP技術、固定與移動融合（FMC）、面向企業市場的服務三個方面的發展實現公司的轉型，力求使公司從一家本地通信服務商向全美第一大通信及娛樂服務提供商轉變。

㈤ 新加坡金鷹集團待遇怎麼樣聽說是家很不錯的大企業

是一家以資源為基礎的多元化跨國工業集團。
集團的員工待遇十分優厚，各項補貼、各種帶薪休假、各種業余活動，讓員工們心存感恩，工作起來更有動力。

㈥ 新加坡企業怎麼樣它是歐美企業嗎

新加坡企業有成千上萬家, 請問你想了解哪一家呢? 如果公司在新加坡注冊,並且總部也在新加坡的, 就是新加坡的企業. 如果在新加坡注冊但是公司總部不在新加坡,其注冊資本也是來自國外的一般來說就不是新加坡本土的企業.
舉例說明:
1) 新加坡航空公司, 注冊在新加坡, 總部在新加坡, 資本來源是新加坡本地, 就是地道的新加坡企業.
2) 蘋果南洋私人有限公司, 注冊在新加坡紅茂橋, 但是蘋果公司的總部在美國矽谷, 新加坡的公司資本來源也是從美國來的, 那麼這家蘋果南洋私人有限公司就是歐美企業.
希望以上答案對你有幫助.

㈦ STP是什麼

1、創建於1979年，前身是前蘇聯軍事研究機構。
1996年，STP私營企業正式成立。總部位於俄羅斯伊凡諾沃市。員工人數超過1000人（4個工廠）。STP不僅僅只是生產產品，還致力於調查研發工作以及生產出應客戶所需的減震，降噪（共鳴聲，雜訊）產品。STP的阻尼材料被廣泛使用於生產生活的各個領域，除了汽車行業，STP在建築業、電梯設備，通風設備，冷暖系統等都有用到。2009年，STP新加坡辦事處及中央倉庫正式成立。

2、STP不僅追求在成品上達到最高的品質要求，而且在製造過程、生產機械及生產過程中涉及到生產人員的品質上，也都力求達到最高標准。
目前STP也為世界頂級汽車OEM生廠商供貨，這些生產商包括： FMC，福特，菲亞特， GAZ,AvtoVAZ」等。這些汽車OEM生廠商都採用了STP產品作為汽車的隔音防震。同時福特汽車工廠還頒發了Q1（品質第一）的證書給STP。

3、因為STP常年堅持自身不斷的改進和競爭，所以這也就是促使我們成為國際EMMA和IASCA比賽的官方贊助商的原因。

4、自從2009，STP進入全球市場開始迅速擴大，目前已在全球擁有40個國家的經銷商。

㈧ 新加坡金鷹集團是做什麼的這家企業怎麼樣呢

你說的這個新加坡金鷹集團它主要是管理著以可再生資源開發為基礎的製造企業和清潔能源企業，旗下公司分布各個領域，比如亞太森博，它在目前的漿紙行業中，也是處於領先地位的，不少公司用的「百旺」辦公用紙產品名牌就是他們生產的。

㈨ FMC是什麼

FMC，指固定與移動融合，是基於固定和無線技術相結合的方式來提供通信業務。對FMC的理解有不同的角度，既有網路層面的融合，也有業務層面的融合，還有終端層面的融合。通常提到的FMC主要包括以下五種。

{1}多種業務捆綁融合。在單一套餐里提供多種服務，往往伴隨單一賬單，以及相對於購買單獨服務的整體折扣。這種捆綁發展到更高階段時，甚至可以帶來其它與技術融合無關的、以市場為導向的好處。

{2}終端融合。是指提供可以同時在移動網和固定網上使用的單一手機或其它設備。這些設備通常稱作雙模手機或「組合電話」。

{3}業務融合。是指新創建的可以通過一系列接入網路接入到多種設備的業務，但業務標準是統一的。

{4}網路融合。建設單一的核心網路和相關處理器及系統，同時用於固定接入網和移動接入網。

{5}商業融合。服務提供商的業務按照下列方式進行重組，即固網業務和移動業務是通過服務特定客戶群體的單一部門提供的。

以業務為主線，FMC業務的發展可以分為三個階段。

{1}業務捆綁

固定、移動業務捆綁是最基本的FMC業務。捆綁通常是一個合同、一個賬單，因此，捆綁是一種淺層次的業務融合。目前比較流行的做法是：對企業客戶進行固定語音、數據和移動業務捆綁；對個人客戶越來越多的是提供寬頻和移動業務捆綁。很多運營商把捆綁作為接近融合業務的第一步，來滿足「一站購齊」的業務需求。

{2}綜合業務

綜合業務包含了業務捆綁的全部特徵，還增加了智能呼叫、統一的語音郵件/消息和一個號碼，但是設備之間仍然保持獨立，例如TDC的Duet業務。

{3}終端設備融合

對很多人來講，FMC更多地意味著終端設備的融合，這種設備在固定網路和移動網路上都能使用，如KT的Du業務終端和BT的Bluephone。