日本汽車製造運作系統是什麼

1. 日本的汽車智能製造系統有多牛

日本是豐田模式；美國是特斯拉無人工廠；
發動機的精細加工
一個機器人就能獨立搬運車架
整個過程流水線運營
機器人與機器人之間無縫對接
全程都是由電腦控制的機器人
根據事先設定好的程序完成！

2. 豐田汽車的成功運作模式是什麼

JIT生產方式的基本思想是』只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品』，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據』看板』向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。

3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。

4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。

6．機器損壞低。

7．批量小。

為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面：

1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。

2．盡量採用成組技術與流程式生產。

3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。

在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。

JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。

JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。

JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43％。8O年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。

近年來，在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。

3. 實現智能製造及數字化轉型的基石，日本汽車製造業MES系統

以豐田 汽車 為代表的日本 汽車 企業之所以能夠暢銷全球，精益生產理念功不可沒，而MES系統在日本 汽車 製造企業的數字化工廠建設過程中起到了決定性作用。下面IT老手就為大家分享一下日本 汽車 製造企業的MES系統案例。

汽車 製造企業的MES系統共由七大功能模塊組成，分別是：ALC系統，廠內物流系統，物料分揀系統(DPS)，產品製造質量系統，AVI系統，ANDON系統，PMC系統，供應商系統。

ALC（Assembly Line Control 裝配線控制）主要作用是根據工廠的日單位車輛生產計劃進行車輛生產順序的建立，同時把生產順序計劃送到各工廠(根據車輛生產計畫順序決定部品的到貨)

廠內物流系統是根據生產順序計劃計算出部品數以及使用時間，進而結合生產線進度，做到及時配送的系統。

廠內物流系統給企業帶來的好處：

物料分揀系統是根據ALC系統的指示，利用條碼掃描技術自動選擇選擇產線需要使用的零部件，確保零部件領用的准確性。

在焊裝或塗裝或總裝開工點列印質量信息收集單，其中含有車輛的Vinno、項目與場所等信息。如果在生產過程中該項目或場所出現質量問題，在收集單上進行記錄。直到焊裝或塗裝或總裝下線後集中數據收集單。在控制室對質量信息進行集中掃描錄入。

產品質量追溯管理主要分為分為關鍵件批次收集與查詢功能,其中關鍵件批次收集既支持分布式也支持集中式兩種。追溯查詢功能支持正向查詢和反向查詢兩種功能。關鍵件批次數據採集方式如下：在各焊裝或總裝工廠的控制室列印數張帶車輛Vinno號物料信息採集單，在零部件進行實際裝配時，把零部件的識別條碼貼在採集單上。當車輛運行到各個採集點時，取下已經貼滿條碼的採集單進行數據的採集同時進行車輛Vinno、供應商代碼以及物料號代碼以及物料批次的綁定。

AVI 系統（Automatic Vehicle Identification）全稱是自動車輛識別系統。它是利用條碼或RFID(無線載碼體)等手段，對在產的車體，零部件和載具/吊具進行全程跟蹤。AVI系統是底層生產自動化設備與上層信息管理系統連接的關鍵紐帶，它在MES系統中的作用是承上啟下，是最重要也是最基礎的功能模塊之一：接收ALC系統發布的順序生產計劃，並根據生產計劃發指令給生產自動化設備調用相對應的加工程序，並在加工結束後返回實際生產結果。

ANDON 概念是由日本 汽車 公司提出，目前廣泛應用於全球 汽車 行業的流水線作業系統。它遵循了」不接收，不製造，不傳遞缺陷」的原則以保證產品的質量。ANDON系統是全面質量管理控制的必要手段之一，它遵循生產優質產品同步製造原則，製造產品時採用在線（本工位解決）解決的方法，從而提高一次下線合格率而減少製造完成後（下線後）的整改。ANDON系統的質量管理功能要求每一個操作員有能力在其工位上按時按質按量完成對車輛的正確加工，防止將質量問題傳遞到下一個工位。

ANDON系統主要包括以下七大功能：

PMC 系統（Proction Monitor & Control）全稱是生產過程監視與控制系統。PMC系統可以實時監控生產線自動化設備的運行情況，並在第一時間將全面的報警故障信息實時通過人機界面通知車間相關人員；監視各班次的生產狀況，各生產線的節拍時間、各設備的正常運行時間、故障停機時間以及故障類型；通過對資料庫記錄信息進行整理分析，生成定製化的生產報表，為真正達到設備管理的終極目標「預測性、預防性維修」奠定數據基礎 。

供應商系統是 汽車 裝配總廠對於零部件供應商管理的重要系統，也是保證整車廠生產順利進行的重要系統。

【結尾】以上內容只是對 汽車 生產企業MES系統做了大概介紹，下一節會針對ALC子系統做詳細介紹。請關注#IT老手#，點擊下方「數字化俱樂部」圈子卡片，加入圈子，及時了解最新動態。

4. 日本汽車工業是怎樣崛起的

1、萌芽期

二戰以前是日本汽車工業的萌芽期。這一時期日本人開始製造汽車，政府也開始意識到汽車產業的重要性，並出台政策進行扶持。1936年，汽車製造行業法正式在日本國內開始實施，日本汽車真正國產化的序幕由此拉開。二戰前，日本汽車工業對歐美亦步亦趨，車型多為仿製。

2、基礎期

日本經濟在經歷了二戰的毀滅和戰後十年的復甦之後，在1955年進入高速發展階段。汽車產業也在這一段時間打下了堅實的基礎。公務車比例稍有下降，計程車加快發展，私人用車開始起步。隨著經濟的強勢復甦，日本的民用車市場逐漸打開。

3、發展期

20 世紀60年代中期到20紀70年代，日本汽車工業高速發展。1960年時，日本汽車年產量僅為16萬輛，遠遠低於同時期美國和西歐各主要汽車生產國的產量。過了7年時間，日本汽車年產量就達到300萬輛，1967年日本超過德國而成為第二大汽車生產國，國內汽車銷量首次超過百萬輛。

70年代接連爆發的石油危機，則徹底幫助日系車打開了海外市場。

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日本工業

日本有京濱、中京、阪神三大工業地帶。以前日本的大工業地帶還包括北九州工業地帶，稱為四大工業地帶，但是上述三大工業地帶已遠遠超過了北九州工業地帶的規模。

京濱工業地帶機械工業發達，出版、印刷業繁榮，川崎和橫濱有很多石油精煉所。中京工業地帶主要以機械工業為主，特別是汽車工業發達。

除三大工業地帶和北九州工業地帶以外，日本還有其他一些工業區，主要包括關東內陸工業區、京葉工業區、鹿島臨海工業區、東海工業區、北陸工業區、瀨戶內工業區等。

機械工業是日本工業的中心。1997年日本有13.5萬家機械工廠，從業人員398萬。日本機械技術水平高，汽車等運輸機械、電視等電器電子機械、照相機和手錶等精密儀器、計算機等一般機械聞名於世。隨著半導體技術的發展，性能優良的高科技產品和有利於環保的產品不斷增加。

為控制汽車尾氣排放，防止大氣污染，日本正在加緊研製電動汽車，但電動汽車完全普及尚很遙遠。

最引人注目的是電力、內燃兩用汽車，在市內行駛用電動，在郊區行駛用內燃機，其二氧化碳排放量可削減一半，氮氧化合物排放可減少到1/10，這種兩用汽車從1997年末開始銷售，已普及10,000輛以上。

5. 什麼是豐田生產系統

你好
豐田式生產管理(Toyota
Management)，或稱豐田生產體系（Toyota
Proction
System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。
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6. 日本豐田管理是如何實行JIT准時生產方式的

准時生產方式（Just In Time簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為「日本化模式」，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。

在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產。准時制指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。

【准時制核心思想】

在准時制生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的「總動員生產方式」，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的准時制採取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費目的。

准時生產方式基本思想可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括「看板」」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

准時制生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，准時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是准時制生產現場控制技術的核心，但准時制不僅僅是看板管理。

【對生產製造的影響】

1．生產流程化

即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。

「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過「後工序領取」這樣的方法來實現。 「後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。」這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

這樣的同步化生產還需通過採取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是「少人化」。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標准作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的「多面手」。

2．生產均衡化

生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標准作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標准作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標准化。

生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

標准化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標准化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標准周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標准化。豐田公司的標准化作業主要包括2個內容：標准周期時間、標准作業順序、標准在製品存量，它們均用「標准作業組合表」來表示。

3．資源配置合理化

資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。

從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鍾之內完成，這為「多品種、小批量」的均衡化生產奠定了基礎。

在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和「多品種、小批量」的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響准時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的「組合U型生產線」，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

人員而言，多技能作業員（或稱「多面手」）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

【人力資源准時制方式的必要性】

實現人力資源的准時制至少可以給企業帶來以下3個方面的好處
1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用准時制人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。

2.不斷吸收外部信息。通過准時制方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。

3.集中力量於核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業組織之外，集中力量於企業的戰略核心環節。我國進行的企業剝離部分社會職能、高校後勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。

【人力資源准時制方式的可行性】

在計劃經濟體制下，人力資源管理的准時制方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深入發展，准時制方式已成為可能，並且將發展成為一種常用的重要的方式。

1.隨著人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長期廣泛聯系，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使准時製成為可能。尤其在我國，勞動力資源豐富的特點為企業採用准時制方式提供了資源保障。

2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關系消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。通過簽訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了准時制的順利實施。

3.從國外經驗看，准時制在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用准時制人員提供了幫助。據統計，美國約有20％的中小企業都採用人才租賃的方式，而人才租賃正是准時制一種主要方式。

【准時制人員的對象】

按照準時制的基本思想，企業中的任何人員都可能成為准時制管理的對象，只要企業出現人員需要，就要做到准時制。根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把准時制管理的對象分為兩大類：

1.企業迫切需要的核心人員。一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對於企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由於業務擴展或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。

有人認為，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬於"隨叫隨到"的准時制人員。這是對准時制本質認識不清的結果，准時制要求在需要的時候提供需要的人員，並不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員准時到位。盡管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just In Time.

2.企業暫時需要的人員。這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產品開發人才、項目開發人才，因為這類人才只為特定產品或項目服務，企業沒有必要長期擁有，因此可採用准時制方式臨時僱傭，尤其對於一些中小企業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，通過准時制方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用准時制人員。由於這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行准時制開發的工作量相對較大，必須有科學詳盡的准時制人員規劃。

【准時制人員的規劃】

准時制技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的閑置，即不能靠大量"庫存"來滿足變動的需求，必須做好准時制人員的規劃。一般應根據行業的商業周期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。

規劃中，首先要確定準時制人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標准等。然後根據工作清單，採取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定準時制人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束後相應的准時制人員也結束臨時聘用。

為保證准時制人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源信息庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，並保持與這些人員的長期聯系。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業預約准時制人員提供參考。

在人力資源開發與管理工作中，准時制既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼於企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項非常困難而又很有意義的工作

7. 准時化生產方式是什麼

准時化生產方式：
准時生產（JIT,Just in time），也稱為JIT生產方式，又譯實時生產系統，簡稱JIT系統，在1953年由日本豐田公司的副總裁大野耐一提出，是由日本豐田汽車公司創立的一種獨特的生產方式。指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。

JIT生產方式（JIT,Just in time），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。

准時化生產是一種「拉動」式生產管理模式，看板系統是准時化生產的重要工具之一。准時化生產方式通過看板管理，成功地制止了過量生產，實現了「在必要的時刻生產必要數量的必要產品（或零配件）」，從而徹底消除在製品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。然後通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費，實現生產過程的合理性、高效性和靈活性。看板系統也是JIT生產現場控制技術的核心。利用看板技術控制生產和物流，以達到准時生產的目的。
內容摘自天行健咨詢

8. 日本造車技術這么厲害，為什麼新能源汽車卻是不是強項

事實上，除了保護和支持政策外，日本的各種主要汽車企業在日本的自動技術和資本也是日本汽車工業快速發展的動源。毫無疑問，日本汽車工業的快速發展戰爭是經營各種汽車公司運營商的最重要原因，始終發揮了強有力的創業精神，而政府的支持保護政策是第二。到20世紀80年代，世界上有25家大型轎車公司，其中包括9家日本，加上2家專門生產卡車的製造商，總計11.此時，歐洲和美國汽車製造商一般形成2- 3壟斷情況。在鮮明的對比前，日本維持11家汽車公司共存系統。

它所擁有的資金不僅擁有獨立，而且還實現了非貸款管理，並使用平衡資金來推出積極的金融活動。豐田投入金融活動，超過1.08萬億元，

9. 豐田公司的生產運作體系

豐田公司的生產運作體系

豐田是僅次於美國通用等三大汽車公司之後的世界第四大汽車公司。但是，汽車業界的人們都公認，豐田建立了汽車工業的效率、勞動生產率和質量標准。那麼豐田公司的生產運作體系神奇在什麼地方呢?我們一起來了解了解!

一、“最大限度地流動、消滅浪費、尊重人。”

這是豐田公司印在3*5英寸見方的卡片上的一句口號，實際上就是豐田的企業精神。在豐田工作的員工認為，它包含了三個層次的內容：技術、制度和哲學。要真正完全理解它，並且在實踐中融會貫通，並不容易。豐田人知道，執行和協調好這種企業精神，是要流血、流汗和流淚的。他們在生產過程中設計了一些很有創新意義的物品，例如：“傳票卡”、“緊急拉繩“和”質量環“，為的是提高生產運轉的速度，及時地解決出現的問題並保證質量。公司對生產中的每一道工序都作了精心的設計，要求平衡穩定地有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數量正合適。因此，在豐田超產被認為是最嚴重的一種浪費行為。生產過程的波動現象是不能允許的。因此，“豐田生產體系需要大量詳盡的計劃、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。”那些到豐田裝配工廠參觀過的人說，生產過程就像設計的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件、進行安裝、檢查質量等，這一切都是在完美的環境中進行。每一個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。豐田的工人們說，我們相信四個S：清掃、分類、篩選、整潔(sweeping，sorting，siring， spick-and-span)。

二、零庫存和供應商的融合關系

為了降低成本，豐田公司對全部生產所需要的零部件都實行零庫存管理。因此，生產過程是嚴格按計劃進行的，這對供應商和工人來說，都是嚴重的壓力。工人沒有完成計劃，就一定要加班;而如果有某一個零件沒有供應上，就可能導致整個生產系統癱瘓。目前豐田公司生產汽車所需要的零部件中有70%依靠外部供應商，而美國通用汽車公司的這個比例是35%。為了搞好與供應商的緊密配合，在觀念上，豐田把供應商看作是其生產系統中的一個重要組成部分，常常通過購買股票獲得控股權來完善這種關系。另外他們還採取讓供應商充分參與其經營活動的各個方面來加深和豐富與供應商的關系，並有意識地把豐田公司與供應商交流知識做法法制化。在日本國內，豐田公司就在自己的後院培養供應商。目前豐田的獨立供應商與公司裝配廠的平均距離只有59英里，每天可送8次貨。大大低於通用公司平均427英里的指標。在這一項方面，相對於通用公司，豐田每年可以節省5億美元。豐田的目標就是，要把外界的供貨過程與本身的生產過程融為一體。在處理與供應商關系問題上，豐田公司有一句名言：“我怎麼幫你改進?”為了使一家供應排氣系統的公司成為它的供應商，豐田專門派兩名工程師到對方工廠工作了7個月，改進工序和管理並提高質量，最終成為豐田的合同供應商。

三、不斷調整的生產理念

環境總是不斷發生變化的，因此豐田的生產運作體系也必須不斷適應環境的變化，而不能一成不變。許多來豐田學習的人都感到，最難模仿的是，豐田公司總是在不斷地調整自己的生產體系。例如，在上個世紀90年代初期，為了提高自動化程度，想大力改進機器設備：後來考慮到成本太大，又對這一決策進行改變。鑒於日本勞動力的短缺現象，豐田又特意改進工序，使工人在工作中輕松一些。即使是對零庫存管理，最近也有所調整。它現在把裝配線分成幾部分，允許工人在每個部分的最後存少量未加工好的零件以備出現生產中斷時使用。許多研究豐田公司的專家都認為，這種調整能力是豐田成功的重要因素。豐田公司的調整能力來源於它的員工的學習能力。只有不斷地向外界學習，掌握各種變化情況，才能適時地調整自己。一位研究過豐田公司的哈佛商學畢業生說：“豐田真正的力量在於它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這些是豐田公司生氣勃勃的源泉。豐田公司的做法在不斷變化，但它的基本原則不變。“豐田的學習能力不僅表現在向外界的學習上，而且表現在從錯誤中吸取教訓的能力上，他們總是告誡自己不要犯同一種錯誤。

四、創新的設計製造流程

現在豐田公司可以在18個月或更短的時間里推出一種新型轎車。這是因為豐田公司在設計製造流程方面也有許多創新之舉。在90年代早期，豐田系統精明強干，推出更多型號，提供更多選擇，但是價格高出市場能承受的程度。90年代中後期對此進行改革。公司將工程技術人員分成三組：前輪驅動車組、後輪驅動車組和卡車組進行產品開發工作。這實際上是把設計大權從過去的總工程師手中分離出來。這樣做的好處是加強了彼此競爭、激發了創新意識;使各組內部不同項目比較容易使用統一零件，從而有利於降低成本;雖然是幾種類似的型號同時開發，工程方面的工作有些是重疊的，但是這有利於他們互相探討失敗和成功的經驗。豐田認為，產品開發同車間的運轉一樣，也需要領導、協作和交流。有效的產品開發不僅需要創造性和創新設計的自由，而且需要在計劃安排、資源利用和產品質量方面進行約束和控制。對放在技術人員桌上等待簽字、批准或修改的設計藍圖，豐田公司就像對待未加工完的零件一樣，認為只要放在那裡，就妨礙了工作的完成，消除它或者推動它才可能使過程得到改善。在這一系列的.設計理念指導下，豐田的新產品新技術開發取得了令人矚目的成績：豐田成為日本第一家成批生產和出售混合型(電動機加汽油發動機)汽車的公司;1998年款的Corolla汽車120馬力的發動機比以前少用了25%的零件，減輕了10%的重量，提高了10%的燃料利用率，價格比1997年款降低了1500美元;它宣布在研究21世紀初取代以汽油為動力的內燃機的發動機方面居於領先地位。

五、大力培養經理人員

豐田之所以能建立這樣一個神奇的生產運作體系，主要得益於它有一支強有力的幹部隊伍。豐田充分認識到，不斷進行人力資源開發培養人才是企業保持長盛不衰的力量源泉。一位考察過豐田的美國工程師說，豐田的成功取決於它的200名中層管理人員的不懈地工作。豐田公司在日本國內工廠里的經理一般都有20年的豐田生產運作體系的經驗。豐田正是從極其豐富的長期的實踐管理過程中選拔和培養經理人員，使他們成為豐田生產運作體系中的骨幹力量。相對來說，豐田在國外的工廠就缺少這種有豐富管理經驗的經理人員，因此，豐田的總裁奧田碩說：“我們必須培養經理人員，不管他們來自哪裡。”然而，對豐田的經驗進行深入的研究會發現，這些經理人員有―個顯著的特點，他們都來自同一種文化，講同―種語言。也就是說，豐田的管理經驗是植根於日本民族的傳統文化之中的，外人很難學到這一點。奧田碩自己說，“豐田生產體系需要的人際關系可能是日本獨有的，外國人難以理解。”美國通用汽車公司早在1984年就與豐田公司成立了一家合資企業，藉以專門研究豐田的生產技術;1990年出版的《改變世界的機器》一書，稱豐田公司是世界范圍勞動生產率的領先者。盡管完全學到豐田的生產運作體系是困難的，然而對加入WTO以後的中國企業家們來說，借鑒和學習豐田的經驗還是很有必要的。豐田的工廠大門是向國外開放的，它並不擔心對外開放會泄露重要機密，各國許多人都去參觀學習，每個人都會有自己的收獲。美國的通用、福特和克萊斯勒三大汽車巨頭都從豐田學到了對他們有益的東西，因此，筆者相信，中國的企業也能從豐田神奇的生產運作體系中學到對自己有用的經驗。